经理人培训心得体会，最新精选

读书笔记：给经理人的第一课#格鲁夫#,下面一起来看看本站小编黄雪锋博士给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

安迪. 格鲁夫 （Andrew S. Grove）. (2017). 巫宗融（译）. 格鲁夫给经理人的第一课.

这本书的英语原名是High Output Management，这个书名可能更加直接地反映了全书的主旨，即指导中层经理人如何开展高产出的管理。

看这本书的第一部分“早餐店的生产线”让我觉得云里雾里，差一点就放弃不读了。还好坚持把它读完才发现后面部分的内容非常值得学习，也不愧于它管理学经典的美名。“早餐店”部分让我费解主要是因为它讲的是工厂生产的流程，英特尔是制造芯片的，而我所工作的学校的服务对象是人，没有任何有形的产品，也无法套用生产线的思维模式。

作者在书中给了三个重要的基本概念，“产出导向管理”（output-oriented approach to management）、“团队意识”、“管理杠杆率”(managerial leverage) 。关于经理人的产出，作者革命性地提出了“经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及的部门的产出”的定义 (p.42)。这个定义不仅将经理人的工作牢牢地跟他所带的团队捆绑在一起，也把经理人的工作放在了一个更大的、互相关联的组织背景之中。而且，这个定义也揭示了经理人本人“并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门”(p. 43)。现代社会的绝大部份工作任务是必须要靠团队去完成的，团队的生产力需要管理和协调，这正是经理人所做的事情。团队不仅包括较小的部门或项目团队，还包括了跟部门或项目相关的其它部门。这个革命性的关于经理人产出的定义对公司的高层如何评价中层经理人的工作产出也提供了一个新的视角。

作者将管理的杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出” （p. 56） 。因为经理人的产出总和等于他各项管理活动所带来的产出的总和，所以显然他应该把时间和精力放在杠杆率较高的管理活动上。作者归纳了三个提高单位时间产出的方法，包括加快每一项活动的速度、提高每一项活动的杠杆率、减少地杠杆率的活动。高杠杆率的活动大致有三种情况，一是当一个经理人同时影响很多人时、当一个经理人用一个简单的事情对别人带来深远的影响时、当一个经理人所提供的技术或知识或信息会对一群人的工作产生影响时 （p. 57-58）。

经理人要小心管理的杠杆率也可以是负值，即它不仅没有提高产出反而减少了组织的产出。作者给出了一系列反面例子，比如一个没有充分准备的会议（浪费了下属作其它更有产出的时间）、一次组织得非常糟糕的新员工培训课程（新员工得不到很好的准备而且要花更多的时间去弄明白到底应该做什么和怎样才能做好）、经理人情绪低落或者犹豫不决（影响下属士气或拖延最佳决策时机）、上级过度参与或限制下属的工作（剥夺了下属行使职权的能力并降低了下属解决问题的能力）。

关于如何提高管理活动的速度，作者给出了六条建议。一、找出非做不可的事情并认真规划和准备；二、将类似的工作集中在一起，以减少准备时间；三、安排好自己的日程表；四、建立指标大致了解自己的工作负荷和在各项工作上的时间；五、有一些需要完成但不急着完成的工作项目；六、工作流程的标准化。 （pp. 66-70） 作者也对经理人所管辖的下属的数量给出了建议，一般而言6-8个直接下属为宜。

经理人无法避免开会，有时候还必须化很多时间在会议上。作者指出，“会议是从事管理工作必需的媒介”，经理人应该学习如何开会、如何开好会，和如何让会议更有效率。作者将会议分成两类：过程导向会议和任务导向会议。过程导向会议属于例行会议，与会者对会议时间、议程和运作方式提前都了解；任务导向会议是由于为了解决特定的问题而开，因此不一定有提前约定的时间。

作者将过程导向会议分为三类，一对一会议、部门会议，和营运总结会议。其中的部门会议和营运总结会议可能是很多经理人更加熟悉的会议形式，而有计划有规律的一对一会议的重要性往往没有得到足够的重视。作者非常重视和下属的一对一会议，通过阶段性的会议经理人可以了解项目的进展、下属工作中遇到的问题、提供指导意见、甚至向下属学习某些自己不熟悉的专业知识等等。作者认为，在一对一会议之前下属应该准备一份会议纲要，并准备好需要提出的问题。作者建议，经理人必须在开会之前收到会议纲要，在会议过程中记笔记，将一些重要而不紧急的事情存档，并鼓励下属勇敢地提出问题。

很多管理这都会说规划很重要，但是不一定每一个人都会做规划。作者认为，规划是为了通过今天做的一些事情让明天会变得更好，或者至少不会变得更糟。规划流程大致可以分成三个步骤。第一步是预测外界环境需求，外界环境包括了跟本公司有业务关系的公司，与本公司有竞争的公司，还有顾客的期望。第二部是定义目前的状况，包括本公司的能力和正在进行的项目进度。第三步是决定采取哪些行动或改变，从而缩小预测和现状之间的差距。英特尔公司的长期规划一般为5年，但是每过一年之后这个5年规划又将会得到修订以反映不断变化的情况。参与规划的人应该就是负责营运的经理人，这样规划的实施才能够得到保证。

目标管理可以认为是规划的一个部分，尤其是规划的第三个步骤中的行动和改进措施。与其它有关目标管理的书籍中的建议一样，作者也认为目标管理系统中的目标制定倾向于短期，以年度为工作计划周期的公司一般以季度为目标制定周期。我觉得，如果按照学校的工作周期，可能一个学期作为目标管理周期为宜。目标管理只是衡量绩效的一个方法，不同被直接用来决定对员工的奖惩。作者认为，即使某个下属没有达成所设定的目标，其绩效仍可以被评为卓越。

作者认为现代的公司大都是“混合型组织”，也就是“任务导向”和“功能导向”组织的混合产物。任务导向的组织形态中总部完全放权，每一个部分负责完成任务，部门之间关联性极低；功能导向的组织非常集权，主要的管理职能由总部实施，比如人人事、财务、采购等。地方分权的组织形态更加贴近市场，而中央集权的组织形态能够充分发挥组织的效能，作者认为，高效的经营管理应该“折中而行”。中央集权的功能性部门产生的好处包括规模效应、更加高效地分配资源、技术人员的知识在各部门分享；而任务导向的组织更清楚本身的需求，并能够迅速做出调整。

伴随“混合型组织”产生的就是一种“双重报告”的管理模式，即一个下属需要同时向两个人汇报工作，其中一个是总部的功能部门领导，而另一个则是下属所在部门的直接领导。作者认为“双重报告”极其重要，因为这种制度既能顾及专业上的管理和指导，又能及时地响应市场的需求。作者认为“混合型组织与伴随而生的双重报告系统，事实上并不是什么了不起的制度，只不过对企业而言，恰巧是最合适的架构”。 （ p. 150） 。

在组织中，每个人的行为都受制于“三个长官”，作者用“长官”形象地比喻影响公司员工行为的因素，即自由市场因素、契约义务、和文化价值观。自由市场因素即组织或个性尽力提高自身的利益；契约义务即该做什么和标准如何均有书面文字规定下来；文化价值观即组织中人共有的价值观、奋斗目标和行事准则。当一个员工与组织有相同的文化价值观时他对组织充满信赖，并为此努力工作。

书的最后一部分的大标题为“谋事在人”，主要给经理人如何管人提出了一系列的建议，包括如何根据人的需求理论激励下属更加高效地工作、经理人如何根据环境特点和自身成长运用不同的管理风格、绩效评估的重要性及如何开展有效的绩效评估、如何招人面试和如何留住可能要离开公司的优秀员工、如何使用薪资和升职的杠杆、以及如何对下属开展培训。

我近几年陆陆续续地读了不少管理学书籍，一方面希望系统性地学习一些管理学知识和技能，另一方面把这些书籍当成反思我平时管理工作的镜子。以上作笔记的书中描述的大部分工作是每一个中高层管理人员都会碰到的，有些人可能是凭经验去做，有些人可能是按照组织的传统去做，也有些人会去学习思考然后去做。这几种方式可能在每一个经理人的身上都会找到，但是不可否认系统的学习管理是经理人必不可少的功课。学校，尤其是在市场上求生存的民办学校也可以看成一个与很多公司接近的现代组织，虽然教育的特殊性仍然存在，但是在对成年人（教师和员工）的管理应该与其它公司大同小异。因此，书中给出的很多建议我个人感觉还是十分有益的，比如“混合型组织”的概念、经理人产出的定义、管理杠杆率的概念，还有更加具体的如何开会、如何面试、如何开展绩效评估等等都是可以帮助学校中层管理者提高工作效率和改进工作效果的有用工具。我会建议每一个民办学校的管理者都可以读一读这本通俗易懂的，并且呈现了很多丰富案例的管理学书籍。

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近年来客户成功越来越受重视，SaaS公司纷纷将其作为企业战略进行部署，但关于客户成功实操的内容却比较少。本文作者结合自身的经验，分享了客户成功中容易踩的6个大坑，一起来看一下吧。

近些年客户成功越来越受重视，SaaS公司纷纷将其作为企业战略进行部署，但网络上关于客户成功实操的内容却比较少。今天，我就结合7年从0到1搭建客户成功体系的经验，给大家分享客户成功实操中容易踩的6个大坑，希望能给大家一些启发。

第一个大坑：盲目成立客户成功部门

这是新saas公司或刚转型SaaS的老牌软件公司最容易犯的错误，看其他公司有客户成功团队，就觉得自己也必须要有。但客户成功部门的建设需要考虑业务发展的阶段、产品形态、服务客户规模等。如若不然，就会变成叫着客户成功经理的客服、项目经理和销售。

不仅无法增强公司竞争力，还会给公司带来严重的内耗。那怎样才能保证不盲目成立客户成功团队呢？我认为要做好以下两点：

1. 明确成立客户成功部门目的

根据公司所处阶段及规模，明确成立客户成功部门目的。目的越清晰越好，不要笼统的归纳为提高续约率、提高服务质量。这样的目标可以通过很多方式达成，并不一定要成立一个客户成功部门来做。比如保证续约率，只要有满足基础业务流的产品+合格的交付+及时响应的客服，就可以基本保证，完全不需要另外成立一个部门或招聘一名成功经理来负责。

特别是及时响应的客服，对很多客户来说，响应的速度就代表了服务的质量。因此，一定要想清楚成立客户成功部门是要解决什么问题。在此，我根据服务对象和客单价，举两个例子供大家参考：

服务小b端或客单价低的SaaS公司，可以将目的设为：

1）协助产品部门收集产品真实反馈：深入一线了解客户业务场景、产品使用场景，对客户投诉和产品应用情况进行分析。并及时将收集起来的信息反馈给产品部门，促成产品高效迭代。

2）收集最新玩法为客户提供运营方案：研究客户行业及其他行业可借鉴的玩法，结合公司产品，推出客户可执行的运营方案，加深产品对业务的赋能。

3）增加产品使用粘性防止客户流失：定期分析客户业务数据，为客户提供业务诊断，促进客户对产品的深度使用。

……

服务大b端或客单价超过10w的saas公司，可以将目的定为：

1）保证产品应用等级：基础应用的培训和运维保障，保证客户基于产品搭建业务管理流程。

2）关键人经营：掌握关键人工作目标、业务诉求，利用公司产品帮助关键人实现业务创新，达成政治目标。主动经营客户高层，提高服务感知。

3）掌握客户内部动态：服务过程中，了解客户招标、审批、付款、审计等流程，掌握客户内部政治生态等。

4）挖掘增购商机：主动掌握客户业务情况，分析客户痛点，挖掘客户需求，推动新产品增购。

2. 根据目标配置合理的人员数量

根据内容规划人员配置。按照目前国内的情况来看，平均单人负责150-200w的合同额是比较合理的，但具体数额也要依据公司所处阶段和业务目标来定。如果是新成立的公司，需要客户成功经理多收集一线反馈，多到客户现场，那人效目标需要定低一点；如果服务质量已经很好，产品也非常成熟的公司，可以将客户成功经理负责的合同额定200w以上。但千万不要超过250w，因为超过后，必然导致服务重心倾斜，对商机挖掘和服务体验影响很大。

第二个大坑：客户成功经理薪酬设定无法调动其积极性

成立客户成功部门除了明确工作目标、配备合适数量的人员外，在薪酬设计上也容易出现规则与目标相悖，从而导致目标难达成的情况。比如，目标是提高主动服务的频次和挖掘更多增购商机，但成功经理的薪酬结构中固薪占比却很高，这样设计就很难起到激励的作用，更不利于完成工作目标。

但很多管理者却把责任落到成功经理自驱力不够，工作能力差等原因上，殊不知在绩效牵引、薪酬结构上已经注定了这样的结果。要避免这个坑，在薪酬结构制定上我认为有三种方式，这三种方式我都经历过，根据企业的阶段和业务选择合适的即可。

1. 固薪+绩效（固浮比9：1、8：2）

这种薪酬结构适合刚起步的saas公司或人年均处理5个合同左右。这类公司的续约目标很好完成。对成功经理的考核，应该放在阶段性的成果上，比如高层经营、挖掘客户需求、标杆案例的推进和完成。这时为了留住人才就必须要保证基本收入的稳定，同时为了激励和牵引，就需要进行季度考核或半年度考核，以确保工作方向准确。

2. 固薪+提成（固浮比5：5、6：4）

这种薪酬结构适合高速发展期的saas公司或人年均处理50个合同以上。这类公司的成功经理的工作以完成续约目标、促进增购商机为主，同时伴随着产品交付、应用提升、关键人经营、业务诊断、案例打造、业务升级等。

这个阶段续约充满了挑战性，必须保证产品与客户业务强关联、产品价值的量化呈现、高层人脉的经营。所以用续约提成作为牵引，是比较有效的方式。并且每个月都有续约的任务要处理，也保证了收入的预见性和人员稳定。

3. 固薪+提成+绩效（固浮比5：4：1、5：3：2）

这种薪酬结构适合发展和成熟期的saas公司或续约率85%以上的公司。这类公司的成功经理工作重点是回款及时性和增购商机挖掘。产品进入成熟期，市场竞争比较小，客情稳定，续约目标比较好完成。但公司续约回款的及时性和增长压力却考验着成功经理的服务能力，此时需要成功经理通过关键人经营掌握客户资金计划、付款审批流程。尤其是对续约款项进度的把控，必须保证每个审批节点的快速通过。

最后通过高层经营、业务诊断、挖掘出新的增购商机，协助销售打单。因此除了续约提成外，还应增加季度绩效，将回款及时性、线索产出、商机孵化、续约率、高层经营、专项提升、标杆案例打造作为季度目标进行考核牵引。

第三个大坑：客户成功经理对产品迭代不负任何责任

看到这，肯定很多人会疑问，对产品负责难道不是产品部门的事情吗？为什么要成功经理负责?这就要从产品迭代说起，一般产品迭代来自两个方向，一线反馈后的优化和产品规划的新功能。

先说一线反馈后的优化，成功经理反馈需求时，为了让产品部门重视，往往会提高需求等级和紧急度，会以各种说辞逼着产品部门不得不做，最后的结果就是功能越做越多、产品越来越臃肿，但客户使用率却非常低。这是成功经理对产研资源浪费不负任何责任导致。成功经理眼里只有他自己所负责的几个客户，满足自己客户的需求就是最重要的事，哪怕这个需求ROI很低，或可以用别的方式满足。

再说产品规划的新功能，产品部门推出新功能后会编写功能迭代文档在内部宣讲，然后让成功经理推动新功能在客户业务上的价值落地，但结果往往不理想。

原因有二，一是客户成功部门没参与感。没有从产研阶段开始全程参与就很难有最终推动的激情；二是新功能落地效果与工作结果关系不大。对成功经理来说他的日常工作目标是客情管理、续约、增购，而新功能推动不仅工作量大，还伴随着客户投诉的风险。因此很多成功经理在推动过程中仅扮演了一个传话人的角色，将文档直接转发给客户，至于客户是否了解，对新功能的反馈，均无闭环管理。

举一个我亲身经历的例子。我当时在一家诊所saas负责客户成功工作，公司为了提高在中医领域市场竞争力，大力投入资源推出了“中医体质辨识”，想借此一炮打响，占领更大市场。产品上线后，公司非常重视，要求产品部门组织多场培训，要求各部门必须向客户传递产品价值。

一线团队在执行时，为了勾起了客户热情，还设计了一个小门槛，要求客户转发公众号宣传推文获得免费开通权限。起初确实推动了不少客户积极参与。但到了功能落地环节，一线团队除了转发迭代文档和操作步骤外，便再无其他动作。最后结果可想而知，产品使用数据没有达到预期，客户开始的热情过后，应用数据便跌入谷底。

发现问题后，我立即复盘，发现新功能的价值落地单凭客户的运营能力很难实现，必须要我们介入共同完成。我开始从头梳理产品特性和客户业务场景，制定应用提升方案：

第一步：明确功能价值

首先，我确定产品功能的重要性：“中医体质辨识”在中医诊疗中非常重要，哪怕没有明显疾病，辨识清楚自己的体质后也可以更好地预防疾病。

其次，我分析产品的使用方式：为了保证体质辨识的准确性，用户需要回答上百个问题，花费10+分钟时间，且这个时间不能优化。

最后，我分析产品能给诊所带来什么价值：

1. 提高诊所服务能力：帮助诊所增加与患者互动，为患者提供免费体质辨识工具;
2. 促进销售：用户完成体质辨识后产品会根据客户的体质推荐养生套餐。

第二步：结合产品特性和客户业务场景落地产品价值

首先，明确成功条件：

1. 用户愿意花10+分钟来填写问卷;
2. 用户重视自己身体健康;
3. 用户此时愿意花钱改善身体健康。

其次，分析目前推动失败原因：

1. 关键人意愿：有意愿但不知如何做。诊所老板一般都是医生，团队管理和营销意识比较弱;
2. 推广方式：触达效果未知、触达人群不够精准。诊所工作人员仅采用发朋友圈推广;
3. 内部激励：没有激励牵引，老板对效果未知不敢投入，其他人员没有任何推动奖励;
4. 外部操作刺激：无任何操作价值且操作成本太大。很少有人愿意花十多分钟写一份问卷了解自己体质情况。

最后，针对以上情况，制定策划方案：

1. 精准推广：以线下推广为主，针对那些针灸、输液患者进行推广。这类人因身体不适，此时大概率会重视自身健康问题。
2. 找准推广时机：输液和针灸一般都是30分钟起步，此时患者本因身体不适，比较在意自身健康问题，容易被与健康相关的事件打动，同时，也拥有超过10分钟以上的时间来填写问卷。
3. 降低诊所推广成本：护士、医生一般都很忙，没有大把的时间进行操作指导，这时需要帮诊所制作一份“中医体质辨识”的宣传海报，讲清楚体质辨识的重要性和操作指引，张贴在输液室和针灸室，届时只需要护士或医生做简单的介绍就好了
4. 规避产品操作负面影响：优化字体、优化问题顺序将好回答的问题放在前面，加快前面问题回答的速度，并增加回答问题的激励，当回答问题到一定数量后弹出鼓励的话语。
5. 促进销售：增加养生套餐销售提成给到团队，当患者询问套餐时，快速解答客户疑问。

第三步：找到种子客户进行推广

协调市场部、产品部门资源共同对第一批意愿强烈的客户进行首轮推广，边做边改，促进产品功能价值落地。因故事太长，不是此次讲诉的重点，先按住不表。

我想这样的思考能力，很多成功经理都具备，之所以没做的主要原因，还是对产品迭代无需负任何责任。在日常工作本就繁重的情况下，如需求反馈和新功能推广无考核机制，与本人的职级晋升绩效打分不相关，那势必缺少动力。

第四大坑：以续约结果看客户成功经理能力

客户续约一般有四种原因：产品功能满足客户需求、续约价格满足客户预算、服务价值超出客户预期、高层经营到位。其中，服务价值超出客户预期是保证长久合作的基础，也是企业成立客户成功部门的初衷。但只看续约结果的话，很难看出服务价值是否超出客户预期。有时哪怕没有服务，客户基于产品功能、续约折扣，高层关键人强压也可以续约。

在日常中经常会出现这样的情景：交付上线后成功经理从不主动找客户，到了续约期才想起客户，于是疯狂向客户电话、微信输出，对客户进行“搔扰”。有的客户好说话，“搔扰”几次也就续了；有的客户在折扣优惠下也能完成续约；有的借助公司与客户高层的关系也可以完成续约。但这样的结果一定不是公司想要的。

因此，只看续约结果很难评价一个成功经理工作的优劣。要真实反映成功经理工作能力，就要做好过程管理，也就是续约的风险管理，紧紧围绕客户可能不续约的几个关键点展开工作：

1. 一客一档管理，检验成功经理服务基本功

服务是一项很专业的事，并不是态度好一点、做事积极一点就可以做好的。要想服务好客户，了解客户是第一步。拿到客户的第一件事就是要给客户建档，档案内容应包括企业概况、组织结构、购买产品、购买诉求、销售承诺、关键人诉求及性格特点、工作目标、政治生态、客户各项流程、大事件记录等。并在服务过程中持续完善客户档案。

档案内容详细与否直接说明了成功经理的服务基本功是否扎实。我平常评判成功经理服务是否到位，主要基于他给客户做的一客一档是否详细。优秀的成功经理做出来的一客一档仅凭内容就可以判定续约和增购几率的大小。

2. 产品应用深度管理，检验成功经理项目管理能力

产品应用深度是续约的基础。那什么是应用深度?客户业务流程是否依托产品实现；客户与渠道商、供应商的合作是否依托产品进行管理；客户内部管理规则是否利用产品实现标准化，这些都是应用深度。是基于对客户业务全面了解后的服务规划和执行。几天的交付上线达成这样的目标，这需要成功经理有很强的项目管理能力，将应用深度当作一个项目进行pdca管理。

3. 高层经营，检验成功经理价值呈现能力

做b端就必须经营高层，这已成为行业共识，只有向高层完成价值呈现才能叫真正的价值落地了。对于小客户，高层就是老板；对于集团级大客户，高层就是采买决策人。

在日常服务中一定要重点关注高层关键人对产品服务的价值感知。定期向高层汇报产品应用、业务诊断、数据沉淀的情况，提高高层关键人对产品赋能业务的价值感知。这非常考验成功经理的人脉经营、沟通、策划、自驱力。能做好高层经营的成功经理已达到高级水平。

4. 增购商机的挖掘，检验成功经理顾问力

增购商机的挖掘，不是公司有什么产品向客户展示什么产品就可以完成的。这需要成功经理深入客户一线，观察客户在工作中如何使用产品，探索客户业务痛点，挖掘增购需求，然后针对客户业务场景设计产品方案才可以的。这些都需要用到顾问能力。优秀的成功经理必须是客户的业务顾问，为客户提供数字化解决方案，帮助客户真正用好数字化工具。

综上，以上四个维度基本可以判断一个成功经理服务过程的质量，当然四个维度下还可以拆解的更细，那就需要根据具体业务来进行设计了。总之，客户成功团队管理，管结果更要管过程。

第五大坑：只干不说式客户服务

受性格影响，很多成功的经理都不擅长像销售人员一样“吹牛”。结果是他们日日夜夜地为客户服务，但客户却感知不到价值。到续约时，客户要么大肆压价，要么选择不续约。只说不干是假把式、只干不说的傻把式、又干又说才是真把式。要避免这种“傻把式”，就必须具备策划思维，对客户关键人进行定位。通常我会将客户关键人分为两级，以确保经营过程中的层次感：

一级关键人：合同决策人

合同决策人的重要性，毋庸置疑，让其感受到产品价值，是续约和增购的保障。从做人和做事上全面获得认可，是一个优秀成功经理必备的素质。一般人与人之间从陌生到熟悉需要四个步骤：知道你→了解你→认可你→愿意帮助你。要实现最终的目标不可操之过急，不可以走捷径以利益诱惑。一定要一步一步升级打怪从日常的点滴做起。

在让关键人“知道你”的环节一般是售前或项目启动会时，这时一定要做好个人形象的设计，给对方留下好印象；而“了解你”、“认可你”一定是日常工作点滴中形成，成功经理要定期向关键人汇报。了解其性格特点、工作内容及目标、个人诉求等。

在日常服务时，还要从产品沉淀的业务数据中提取他们关心的数据，并以月、季度、年为单位向他们汇报。在汇报时，用数据分析加一线调研的验证，对他们的业务进行诊断，再借助全公司的力量提供解决方案是很好的价值呈现方式。

尤其是集团级或国企客户，再了解到关键人的政治目标后，帮助他们策划向上汇报的内容、打造先进案例完成内部推广更是增加感情促进合作深化的好办法；做好这些后，关键人自然愿意帮助我们，有时是续约、增购，有时是推荐客户给我们。

二级关键人：负责具体事务的对接人

“产品培训→业务线用起来→产品与业务相关→产品赋能业务→产品帮助业务创收”，产品从上线到创造价值，至少要经过以上5个环节。如想要顺利通过每个节点，实现产品价值的落地就需要我们和客户共同的努力。我方是成功经理，而客户方安排的这个对接人，就是二级关键人。他能够帮助我们的产品在客户业务上快速展现价值。

在日常工作中，我们应积极帮助他们解决工作中的问题，并建立良好的关系，使其成为无话不谈的朋友。这样，他们可以向我们透露客户内部的禁区、政治生态、内部信息等，特别是在合同流程、续约款项催促等事情上提供一些内部信息会大大提高效率。

因此，为了避免只干不说式客户服务，我们必须在日常工作中始终记住通过二级关键人完成产品价值落地，同时再向一级关键人面前提高发声频次，并利用产品优势帮助其打造先进案例，在内部大力推广。

第六大坑：拿最佳实践伤害客情

这是一个很容易犯的错误，为了向客户展示专业性和行业影响力，公司会要求成功经理就拿着行业top客户的最新玩法去向中小客户展示。但在展示的过程中经常就会出现两种不好的现象，给后续工作带来很大的影响

1）捧一踩一式宣讲，批评客户现状

部分成功经理为了抬高自己方案的厉害之处，喜欢pua客户。指责客户这没做好，那没做好。客户听后感觉特别不好，会认为“你不了解我真实情况，你凭什么说我做的不好”。

2）客户体量相差太大，方案无借鉴意义

这是很容易犯的错误，也是成功经理偷懒的表现。拿着几千人大集团的公司做的案例，去给几十上百人的小公司讲，然后还让客户跟着学，这样的最佳实践展示其实毫无意义。作为客户，虽然有必要了解行业最佳的玩法，但他们更想了解的是和自己一个体量的同行在怎么做。

虽说犯了以上错误不会影响续约，但对增购有很大的影响，客户很容易起防备心理。要避免踩入此坑，一定要在最佳实践宣讲时注意语气，或在最佳实践的选择上要更贴合客户业务。因此，我们在接收到一个行业最佳实践时，要先学会思考，从多个纬度进行分析其成功的必要条件：

1）政策支持

这是很多项目成功的第一步，一定要清楚最佳实践当时是在哪些政策指引下完成的，不论是政府的政策还是集团公司的政策，都要了解清楚。

2）资源整合

最佳实践能取得什么样的效果，和能整合多少资源有非常大的关系。在研究最佳实践案例时，一定要深入研究其整合了多少资源，哪些资源是成功的关键，哪些资源是锦上添花。

3）组织能力

再好的政策和资源，没有优秀的组织执行力来落地，也很难成功。调研最佳实践的执行人是如何执行项目的，过程中遇到了什么，最终如何解决。这都是非常重要的，在推广的时候，点一点这样的小故事，会更有说服力。

4）业务体量

如果是对外营销创新的最佳实践一定要弄清楚这样的创新能带来多大的收益，市场体量是否支撑这样的创新投入。如果是对内的管理提效，一定要清楚涉及多少部门多少职能线，投产比是否合理，收益是否可以量化。

总之，掌握清楚以上这些信息后，再来进行最佳实践推广，一定不会有太差的效果，如果再结合被推广对象的现状，提出可执行的解决方案，那便是一次有价值的最佳实践分享了。

最后，我想说，客户成功和产品经理一样，没有专门的学科建设，但又是一件非常专业的事。它融合了顾问的“听说读写”和软件工程的交付实施、项目管理以及营销管理等技能。对人才的要求非常高，人才培养也非常艰难，市场上没有拿来即用的人，一切都需自己培养。以上便是我这些年团建建设过程中踩过的坑，希望能通过经验帮助大家在客户成功建设中少走弯路，快速成功。

本文由 @Tian 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载

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产品经理这个职位虽然有非常广阔的前景，但科技的进步也给这个职业带来越来越高的门槛和越来越大的竞争。如果你计划成为产品经理，或者正在学习成为产品经理，亦或是刚刚成为产品经理，不妨来看一下这篇文章。

本文写给那些计划成为产品经理或正在学习成为产品经理或刚刚成为产品经理的人。

01 入行前的心理准备

不管是被“人人都是产品经理”这句话“蛊惑”，亦或是受到各种网络渠道一知半解的暗示，让你觉得产品经理这个职位收入很高，而让你鬼使神差地产生了成为一名产品经理的想法，但在你入行成为一名产品经理之前，你需要先清楚了解以下现实。

前景：产品经理这个职业的确拥有非常广阔的前景，但科技的进步也给这个职业带来越来越高的门槛和越来越大的竞争，与大多数的职业相同，产品经理也是“金字塔结构”，塔底，永远都在不断内卷，塔尖，永远都是寥寥数人。

职位：下图是常规的产品经理晋升之路，随着分工越来越细，刚入门没有任何项目经验的你，可能连个“初级产品经理”都混不上，只能先从“产品助理”做起，谁也保证不了以后会不会连产品助理都要分成初、中、高级。

工作内容：产品经理往往是通过产品发布会出现在大众视野，意气风发，指点江山，但是当你实际入职之后，可能更多时间在做的都是写文档、画原型图这些机械性的工作，以及每天面对上司、研发、运营等多个部门的“两面夹击”和“十面埋伏”，你可能从入职到离职都没有机会出现在这个公司的产品发布会上，哪怕你可能是为这个产品贡献最多的那个产品经理。

35岁的“诅咒”：产品经理也吃青春饭，到了35岁你还在“塔底”，如果此时面临失业问题，你想再就业将非常困难。

如果看完以上的内容你还没有打“退堂鼓”，那么就开始往下进入本文的主题。

02 快速入门

产品经理的工作多数是枯燥且无聊的，一名优秀的产品经理一定具备的品质：热爱产品设计，对未知的事物永远充满好奇心和求知欲，即使长大了不再做梦，也从未放弃过想要改变世界的想法。只有这些才能让一个人持久且充满热情地从事产品经理的职业工作。当然，想成为一名优秀的产品经理，也不是光靠这些就行了。

1. 必备技能

要想胜任产品经理的工作，首先必须具备产品经理技能三件套“原型、文档、流程图”。

原型：学习的重中之重，因为很多公司的产品开发依据全靠一个原型图。Axure 是目前主流的原型绘制工具，需重点学习。除了 Axure，目前国内也有不少原型绘制工具，比如墨刀等，这些大概了解一下有什么功能即可，不用花太多时间，只要掌握了 Axure，要学习其他原型工具的使用可以很快上手，如果去到新公司后，公司对原型工具有要求，再花点时间重点学习一下即可。

笔者之前分享过的 Axure 教程，都是 Axure 比较基础但却很核心的用法，各位读者有兴趣可以看一下，传送门>>。

文档：侧重 PRD（产品需求文档） 的学习，产品助理和初级产品经理一般不会要求写 BRD（商业需求文档） 和 MRD（市场需求文档），比较小型的公司很多不会要求这两个文档，甚至连 PRD 文档都没有要求，只需要产品经理输出原型图。以前竞品分析一般是放在 BRD 中，后来逐渐独立出来，有些公司会要求产品经理对竞品分析单独输出文档，这块建议可以网上找一下别人写的竞品分析文档学习一下，重点掌握 SWOT 分析法的精髓即可。

流程图：产品经理经常用到的技能，流程图或思维导图可以更加清晰地呈现一些复杂的业务或流程的关系。流程图工具目前的主流是 ProcessOn，使用并不复杂，花点时间掌握一下即可。

关于流程图的学习，我认为看一下这篇文章就够了：《为什么你画的流程图开发总说看不懂？》

想要快速入门并找到一份产品经理的工作，切忌把时间用错地方，几个技能学习分配的时间建议如下。

除了以上提到的3大技能，产品经理还需要具备以下软技能：

1）理解能力。能听懂别人在说什么的能力，能从不同部门不同岗位不同人员的反馈中理解他们真正的诉求。

2）总结能力。能快速汇总不同渠道的需求并清晰定义它们之间的关系。

3）沟通能力。能让别人听懂你在说什么的能力，能向研发团队正确传达你需要他们做出来的产品形态。

4）学习能力。能快速学习各种新兴事物，并让它们在产品设计中“为我所用”的能力。

5）知识储备。业务知识、市场知识、技术知识等，一名优秀的产品经理未必是全才，但一定是综合型人才。

以上技能需要靠平时的积累和学习，如果某些方面是你比较薄弱的环节，建议入行后有针对性地进行学习或训练。

2. 学习途径

自主学习：网上可以搜到不少免费的教程，这种学习方法比较适合自学能力比较强的同学，如果你是那种属于想自学又不知道从何下手的人，还有另外两种系统化学习的方法适合你。

线上培训班：有很多专门开设此类课程的机构或网站，到网上找一些相对比较有名气的机构或网站报名一个培训班学习，这类培训班一般有比较系统化的培训课程，只需要跟着培训教程的节奏来学习即可。

线下培训班：如果你有充足的时间，可以考虑报一个线下培训班，这种方式可以跟更多学员一起交流学习，学习氛围更好，有的培训机构会有真实的项目给学生练手，可以更快积累到真实的项目经验，甚至有的培训机构会在培训结束后将优秀的学员留在企业内或推荐给其他有需要的企业。

当然，线下培训班的水比较深，报名参加的时候注意分辨，尤其是有的培训机构说可以贷款培训的时候，一定要注意。比如承诺培训期间给你提供生活费，以此吸引你报班，培训结束正式进入企业之后，要求按月付清培训期间发放的生活费和培训费，以及收取一定的手续费，遇到这种或以其他各种理由跟你签订协议或合同的时候，一定要看清合同内容，谨防诈骗。

3. 学习建议

如果你想快速入门并找到一份产品经理的工作，入门学习阶段不建议通过看书来学习，因为太耗费时间了，但可以适当看一些别人整理得比较好的读书笔记。

如果你完全是小白，以上提到的技能建议花2~3个月的时间去学习，时间太短技能没学透，时间太长容易闭门造车，真正的成长应该是在工作中学习进步，做项目跟学习还是有很大区别的。

如果你有工作收入，利用业余时间学习，建议做好准备后再考虑离职找工作；如果你没有收入，着急找到一份新工作，建议先花1-2周的时间学会 Axure 的使用并设计一个比较完整的小项目用于应付面试。

03 驰骋职场

新人初次以产品经理身份进入职场是比较困难的，最大的原因就是没做过项目，没有项目经验，没有项目业绩，所以简历上不知道怎么写，面试的时候面试官问到项目内容、团队协作等问题都回答不上来。所以如果时间充足，一定要做好准备，再踏出迈向职场的第一步。

1. 求职准备

虽然作为新手没有任何项目经验不是你的错，但如果面试时过分坦白，可能没有任何一家公司会把你招进去，所以，在面试前一定要准备好以下准备：

1）设计1-2个产品原型，时间足够的话，尽可能高保真，功能不用很大，但是需要完整，业务逻辑能够闭环。如果你有明确的行业目标，尽可能设计与行业目标相关或相近的产品，实在不会可以“借鉴”其他同类型的产品，但要在其中加入你自己的想法，不要变成“复制粘贴”别人的产品。

2）编写配套的 PRD 文档。文档内容可以简单一点，但文档目录结构一定要清晰，让人一目了然就能知道这个产品有哪些功能。

3）对于你设计的产品，你需要能够回答以下问题：

a.产品解决了什么痛点。

b.产品有什么特色功能。这里举一两个例子即可，可以是别的同类型产品没想到而你想到并通过产品呈现出来的一些点。

c.你的产品比其他产品好在哪里。这是一个可以给你充分发挥的问题，随意找一两个点，但注意要有理有据，不能太过牵强，比如你的费用比别人低，所以别人更愿意使用你的产品，但为什么你能做到费用比别人低，这里就需要有依据，你不能说有风投，让面试官觉得你是在烧钱，以本伤人。

d.你的产品怎么盈利。这个很简单，常规的盈利模式无非就是销售产品，比如电商平台；或者服务，比如会员、广告等，找一个点具体说明，比如会员的收费是怎么设计的，哪些点可以刺激会员付费。

4）网上查一下面试产品经理比较常用的问题，看看别人提供的参考回答，用自己的语言总结一下，形成自己的答案。

5）简单了解一下即将面试的公司及产品，找出产品中一两个你觉得做得不够好的地方，并分析如何优化。注意找那种平时使用产品比较容易注意到的点，提一两个优化意见即可，不要提那些无关紧要的地方，那种地方面试官可能都注意不到，也不要提跟核心业务有关的东西，因为你觉得不合理的地方可能正是企业深思熟虑的所在，只是所处的角度不同而已。

2. 简历制作

简历不要弄虚作假或夸大其词，但可以“有所侧重”。

1）没有从事过产品经理一职，可以写你曾作为助理参与过部分产品管理工作。

2）可以将之前工作中诸如收集需求、培训客户、反馈 bug 等与产品经理日常工作相近的工作内容写进去。

3）没有项目经验、或产品没有上线，可以重点介绍你设计过的产品的特色和功能。

4）根据你要去的公司的招聘信息，有针对性地在简历中写上对应的内容。

5）投简历时，一定要附上你设计的产品原型和编写的文档。

3. 面试技巧

对于新手产品经理初入职场面试，要想办法把面试官带入到你的“领域”，面试的时候一定要带上作品，面试官提问的时候，找到合适的点，将问题引到你设计的产品上面来，一方面有具体的东西可以展示，另外围绕这个产品的问题你比较容易回答得上来。

以下提供一些面试中可能遇到的问题以及可以回答的方向，仅供参考。

1）觉得公司领导提出来的需求不合理怎么处理？

这个问题问的是与上级产生工作上的分歧怎么处理。这种问题不能直接回答按照领导的要求做，或干脆不理会领导的要求，直接忽视。需求是否合理是要从不同的角度看待，所以这个问题的回答可以从以下几个点切入：

a.先弄清楚领导的真正意图，领导可能有更深层次的考虑。

b.跟领导解释清楚不合理的地方，可能产生的风险及后果，并提供能同样满足领导需求的替代方案，请示领导是否确认继续执行需求。

c.已尽到告知的责任，但领导坚持要求执行需求，按领导要求做，并做好相关人员的告知以及文档的记录，方便后续需求执行过程中对风险点重点把控。

2）研发说需求实现不了怎么办？

有些产品经理是从技术转岗的，直接回答自己可以判断需求所需的技术方案是否能够实现，这个点是对的，这是你的优势，但这样的回答不够全面，毕竟你已经转岗，研发已经不是你的专业，产品经理与研发的协作关系最紧密，这个问题实际问的是如何处理与研发之间的关系。以下提供几个参考的思路：

a.不能因为研发说做不了就轻易放弃需求的实现。首先弄清楚不能实现的原因，是技术上的原因，还是设计逻辑或业务逻辑与之前做过的功能有冲突。

b.查找一下市面上有类似方案的产品，给开发提供实现的参考思路。

c.如设计上确实存在技术实现的难度，跟开发表达清楚需求目的，尝试寻求专业意见，看能否找到能够实现需求的可替代技术方案。

d.如确实没有办法找到技术方案，积极与需求方沟通，劝说对方在不影响核心业务的情况下对需求做出让步，放弃无法实现的部分。

3）产品没有上线，或上线业绩不好，是否是你的产品设计有问题？

这是面试官以质疑你产品设计能力的方式来试探你对此的反应，你不用觉得暴躁或不耐烦，产品没有上线或业绩不好跟很多因素有关，尽可能围绕外力因素来说明，如果连你自己都承认自己的产品设计有问题，那肯定没有公司敢要你。可以从以下几点尝试应对：

a.产品没有上线，可能是公司将开发资源撤走，导致产品难产，不能说做到一半发现市场风向变了，产品不满足新的市场需求，这说明前期的调研不充分或对市场的预判错误。

b.产品业绩不好，可能是上线后公司没有投入足够的资源支撑推广和营销；或者上线后公司撤走大部分开发资源，导致迭代进度跟不上市场变化等。

关于新手产品经理的面试技巧这块，有很多的点可以说，后续我会尝试整理一篇专门的文章来说明，有兴趣的读者欢迎持续关注。

4. 终身学习

以上提供的一些技巧，只是提供给想成为产品经理的读者一个快速入门和踏入职场的思路，工作之后，对产品经理的考验才真正开始，如果你想提升自己的能力和收入，必定要在做项目的过程中不断学习和总结，可以通过做竞品分析、拆解分析对手的产品和盈利模式、深入了解行业知识等，不断提升自己的软技能，才能有机会完成从金字塔塔底到塔顶的攀升之路。

有可能的话，建议去考一些证书，虽然目前产品经理没有专门的认证证书，但可以考虑考 PMP 或信息系统项目管理师，其中的项目管理经验对产品的管理也有同样有效的指导意义。

专栏作家

产品锦李，公众号：产品锦李（ID：IMPM996），人人都是产品经理专栏作家。不务正业的产品经理和他的产品设计。

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