阿里目前的绩效管理挑战及解决之道（湖畔大学的演讲），好文推荐

发布时间：2023-10-31 01:38

Echo | 花名苗翠花，阿里人力资源资深总监，巨蟹座的她，性格爽朗，现任“盒马鲜生”人力资源资深总监。

绩效体系的本质是什么呢？

KPI绩效体系的核心价值点与误区

现有的绩效体系有三大作用：

评估；

管理；

发展。

也可以看作绩效体系的三个阶段，或者说通过这三个维度发挥作用。绩效体系是为了把勤和懒、优和劣区分开。哈威特做了一个调研，认为三者的占比权重为63%、22%、15%。

第一，绩效评估：

也可以看做绩效考核，如果评估不跟进、措施，这个评估就没有意义，评估完了就会跟奖酬或贴小红花的方式挂钩，有评估的地方就会有奖酬，评估优劣，奖勤罚懒，让大家从吃大锅饭脱离出来；

第二，绩效管理：

体现在帮助一家公司把核心诉求合理、专业化地分工分解，让不同人在不同的价值和擅长的专业里一起贡献价值，从而汇总在一起成为组织的成果和成效，通过绩效目标分解、结果验收的过程，把个体贡献汇聚成组织贡献，使企业价值最大化。

绩效发展到最后阶段就是IDP（即个人发展计划），还有OD（即组织发展），通过一些配套的衡量工具，用来衡量组织效能和个人效能，衡量出来之后就能有改进方案。

对于组织绩效来说，它的整体路径包括：愿景使命和战略、寻找关键因子、关键对策、团队构建、KPI设定和任务分解。

对于个人来讲，会追求意义和方向，会追求业务计划、组织和资源的保障，每个人在追求自己目标的时候，都会衡量付出和得失。业务如果没有系统的配合，业务就会很空。

在阿里，我们是习惯于拥抱变化的，我们如果三年不变动岗位和换工作，就会怀疑自己是否停滞不前的？

越来越多的80、90后员工做每件事情都在思考意义和方向，60后、70后可能隔很久才想这个事情。遇到不顺利的时候，80、90后会越来越多自问自答，他们的基础安全感非常强，生存对他们来说已经是很容易的事情，早就解答了这个需求，一直在寻求更高的发展。

为什么在这里说这个？

因为这个涉及到一个HR怎么看待绩效体系的本质有关，你要从认识你的员工、伙伴、业务着手。

对于绩效体系，从工具的交代来看，它怎么发挥价值？马云老师这几句话是比较准确的描述：

“使命感和梦想给你一个方向，绩效体系里面要附含这家公司的使命感和梦想。”

离职者常常会觉得无法在自己的工作中找到使命和方向，没有方向和使命感的工作对他来说就是浪费时间精力，会让他觉得在这段里程表里油耗高、前进少。

阿里的体系里会提到【价值观】三个字，也许很多公司没有提这三个字，但是会放在核心能力里面，或能力模型里面，里面也还是有类似价值观的东西，比如尊重客户、团队合作、积极分享等，只不过对价值观提要求的时候，是用考核、沟通还是奖励的方式？价值观在绩效体系里面起到红绿灯和斑马线的作用，规范你在过程中向左或右，确保你不偏方向，但是给你一定的弹性，这是绩效体系里面包含的要素和对个人对组织所起的作用。

这是回到HR的本质来看。

在阿里有一句话：

对得起好的人，对不起不好的人，奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。

这已经涉及到组织治理制度和绩效管理上了。

对于个人来讲，你怎么拿到？靠什么评价？怎么在这个组织里面拿到更好的回报？你当下的贡献会通过绩效沉淀下来，看是否符合下一级的要求，通过晋升承担责任表达出来。

晋升后面会配薪酬，能配多高、能走多远，是对人的判断，在阿里用的工具是人才盘点，在有些企业可能是人才盘点+轮岗，或者区域化工作的轮调，用这样的机制确保组织在面对每个个体的时候，让他继续走下去。

这就是绩效体系在里面贯穿的纽带作用。

我们一起来回顾下，回到绩效的本质来看绩效发挥的价值，它对公司非常重要，如果由我来决定一家创业公司只能拥有三个制度，对于我来说，第一个是这家公司要有好的绩效考核制度。

3个调研

员工的真实心声是什么

接下来讲讲来自员工的声音，也是站在公司的角度对个体进行解读，听听他们真实的心声如何？

1、“幸福指数”调研

马云老师在公司成立10周年的时候说过，阿里巴巴在未来发展102年有3个愿景，其中一个愿景是成为幸福指数最高的公司。在阿里的文化中一直都有“因人成事”的理念：

客户第一；

员工第二；

股东第三。

阿里对人的成长是坚决相信“平凡人可以成就非凡事”。

我当时出了一份调研问卷，和常规的一问一答不太一样，更多是找问题关联性的调研，我把其中可能跟绩效有关的摘出来。

我们发现大家认为，公司的绩效管理政策是不错的，但是在主管执行的手上有时候变形了，阿里内部有个叫阿里味儿的地方，大家可以在上面反映问题、批评人、不满意、赞等，阿里味儿在2010年是非常活跃的，在绩效季都会有“神帖”季，员工会对绩效提出不公平、不对的呼声。

我们作为资深HR，我总希望给员工更多一些来自HR的回应，他们常常叫我“神帖终结者”，因为我会把绩效管理、晋升、HR涉及的政策逻辑背后的理念、对员工的关心、对组织目标的执行重要性等等讲出来。每次讲完之后，员工的反馈是：原来是这样，公司是对的，但是我所收到的却不是这样的。这是很有意思的。

绩效管理怎么设计是一回事，管理层怎么执行又是一回事，但是事实上在好的HR手里，要把执行当中可能出现的偏差考虑到体系里面去，如果体系不人性，就很容易走偏，那么这个体系就需要重新review（复盘），从员工幸福指数的角度来看，是与绩效制度是相关的。

2、“理想中的绩效体系”调研

2012年，我承担阿里集团绩效体系改革的时候，对员工也做过一个调研：

你们理想中的绩效体系是怎样的？

回答有很多：

“执行层面要确保落地，可以强制性做下去”；

“开放团队成员的绩效目标，让大家看到各自在做什么，目标是什么，有助于绩效提升”；

“我们都在一个团队里，我却不知道隔壁在干嘛”；

“他叫我配合的时候，是会影响到我，还是有利于我”；

“跨团队的合作，始终叫我们去做，但是我去了之后，影响到我现有的工作，怎么办？”

……

员工很困扰，在宽的组织维度里面，我们鼓励不鼓励？我们到底要鼓励哪一种横向合作？既然有这种说法，就说明存在，员工到底要怎么去鉴别这个事情？

没有十全十美的绩效体系，公司怎么灵活作出调整，“要灵活不要僵化”这是员工的诉求，可是我作为一个HR，我看到这句话的时候，我不知道该怎么办。因为我的实践心得是：

当他被系统束缚的时候，就会讲这句话：我要灵活，我要调整。但是当他自己做的时候，给他灵活系统的时候，他会说：我什么都搞不清楚，太复杂了，我不会用。这就是我们的悖论。

所以，员工心目中对绩效的理想体系有很多多元化的诉求，这就是我们以KPI为导向、这也要那也要的绩效体系所面临的挑战。

3、“价值观考核”调研

还有一次我们去做调研，关于阿里巴巴把价值观纳入考核，因为价值观代表了一种对过程的诉求，当时有几个投票，有这样几个结果：

1、有1582个投票说要增强自下而上的对主管的考核，比如团队是否幸福要算在主管头上；

2、有1438票说下属员工的成长和晋升要包含在对主管的考核中，在谁的团队晋升快、在谁的团队晋升慢。

这件事情说起来容易，做起来难，尤其是阿里巴巴内部员工轮岗很频繁，很可能上半年在你那里沉淀学习了，下半年在我这里发挥了，这样算谁的？如果强制去执行这个事情，不管合格与否，就会滋生别的事情。所以这不是单纯的绩效问题，这是综合的、一揽子的、结构性的问题。

我们期待绩效管理的最终结果是：

造就一支备受鼓励和激励的员工队伍，一只生产力水平不断提高的员工队伍。一群有情有义的人在一起做一件有价值有意义的事情，无论对于个人还是组织，这都是我们想要的。

不确定性，阿里组织的常态

桐庐会议和组织部调岗这这两件事情对我影响比较大，我是负责集团绩效体系的改良，它和绩效是相关的。

2012年2月14日-18日，召开了桐庐会议，参加的人有：今天阿里集团前40的HR的头和业务的头，会议整整开了四天，会议很难熬。结束之后，大家就像放飞的鸟一样。

我们讨论了阿里的组织和文化，讨论当下面临的问题和四个未来的解决之道，当时我们认为很幸福，认为这四个解决之道至少可以引导阿里HR向前再走个10年没有问题。

那么提出的四个解决之道是什么？

第一，绩效体系要改革；

那个时候阿里出现问题的一些表面现象包括：公司论坛“神贴”频繁出现、员工离职、阿里文化被诟病等各种现象纷扰，最后谈出来的解决之道是绩效体系要改革。

第二，生态化建设；

阿里的很多业务已经走到真正的平台化，一个政策就像一个宏观经济出的调控一样，会带来整个连锁反应，但是阿里还是一家企业，管理这家企业的年轻员工会有廉政的事情浮现出来，所以我们怎么从治理一家企业走向治理一个小型社会，就要生态化的建设。

第三，文化升级（Review）；

阿里巴巴的价值观和文化在内涵和表达上确实有需要复盘的地方。

第四，HR能力升级。

在此之前，HR的模式更多还是站在政策解读、做价值观捍卫的时候，对价值观的理解还不够根本和深入，“一个好的HR”的定义还是沉浸在进行“小棉袄“的管理和温暖关怀的层面，但是站在组织的判断和诊断上缺乏方法。

这四个方向的事情，都有各自挂帅领头的人领回去。

到了2012年4月的时候，发生另外一个重要的事情：组织部要轮岗。

2012年组织部有300个人左右，后来实际发生轮岗的是22个人，也就是10%左右的比例。这个轮岗不是事先征询大家同意的，而是报到你名字的时候，你就被轮掉了，去哪里也不是你能选择的。

发生这种重大的事情，不是马云老师自己关在家里拍脑袋决定的，而是会有各种讨论最终敲定（事业部、HR都会参与讨论）。淘宝系一口气要抽走4个核心总裁的D（直属），连业务、HR、法务有8个人。该抽调给原有组织带来的伤筋动骨是很厉害的。

我举这两个例子是想表达什么？

这在阿里是一个常态，时刻在拥抱变化和不确定性，我们在经历其中的时候已然不知所以，管理层都如此感受，下面员工的动荡感又会是如何？

阿里面对的绩效管理挑战

我调到了集团后，核心是做绩效改革。

站在2016年回看2012年，可以看绩效的路是怎么走过来的。

我们做了一份面向大约涉及2000人左右的一对一，或一对多的访谈互动问卷。

最后汇总下来的感受包括（虽是一些土话，但是今天已经可以清楚看到背后所生动表达的含义，以及触及的本质）：

1、“刚准备吃肉，被拿走了”

（意思是做的事情快要有成果了，马上被换了岗位，如果发生两三次以后，可想而知发生的影响是以后谁还敢更认真去做好眼前的事情，因为说不定啥时候就不让我做了，也许从组织层面是有意图的调整，但是从个体层面会有这样的问题）；

2、“我的肩膀被别人踩着晋升了”

（意思是工作变化，有的时候是因为人变，有的时候是因为事变，这是P8产品经理说的，当时正在做一个重大的产品立项工作，前期完成了调研、客户访谈、原型设计、投入生产阶段，但是因为当时公司有更重要的业务，就把这个团队整体拔走，另外一个团队接过来做，因为这个产品当时是很红的产品，团队拿到了非常好的成绩，而且这个产品让当时的团队晋升了一批人，那么前面的一波员工怎么想这个事情？其实这样的事情是很多的）。

3、“老板自身难保，谁还管我去留”

（这句话背后的语境是：在这个动荡的环境下，可能我在这个项目不会很久，那我总可以跟对人吧？以前我们说，跟对人超过做对事，但这对组织的伤害也是很大的。然而，连老板的去留，老板自己都不知道，可能会被突然袭击。虽然是有考量的，但是个人的努力、规划、信心很容易被大环境变动，所以，要么有坚强的心力，要么随波逐流，这个时候心力就特别重要）。

后来我总结，人在组织上感受到无力，背后的原因是什么？我也在思考个人和组织要如何连接？通过讨论后，有一个很清晰的关系浮现出来：汇报关系，用架构把大家连在一起，因为你是上级，所以我要汇报给你。

我逮着几个员工访谈，听到员工和我说，他们对于上面说的都很认可，但是马上回到团队以后，他的担心是团队会不会被拆掉？这会不会影响他接下来的工作和生活？其实，往往上面看起来很美好，但是到了下面，员工更关心的是当下他个人会发生什么变化。当然，这不是全部，我们看阿里，还是一个非常健康的组织。当一个健康的组织希望更好的时候，就会接触到这些问题。

那么问题的根源是什么？

问题的本质就是，组织模式和业务模式脱节了。

阿里是典型的平台化业务，上面有买家和卖家，无论是淘系还是阿里云，阿里提供一个平台，阿里像平台上的管理员，出政策、出方案、出倾向性，让生态系统里面参与进来的玩家用自己利益最大化的方式来玩，阿里的业务是典型的互联网业务形态，随着用户、环境和未来导向不断调整，因为，我们是在服务着多元的卖家和买家，他们对社会最敏感，大量的协作随时发生，个体的价值动态发挥。

对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分，但在阿里巴巴，这却恰恰是最难以被描述的一个部分，这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总是在变化，另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系，而这一体系现在还很难说已经成形。

阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。互联网本身生产力是网状经济，它不是一个垂直经济，最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理学大师德鲁克的观点不谋而合。德鲁克在1988年就曾经预言，由于信息技术的普及，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。

在2012年2月份，阿里曾经做过一次调整，形成的组织架构叫“七剑”，即七个集团的子公司。但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，马云通过邮件宣布,将阿里巴巴拆分为25个事业部(BU)。尽管后来的发展并不能说尽如人意，但是阿里通过分拆自己，可以说是其对“用互联网思想管理公司”的一次探索。

在阿里巴巴集团担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。在他看来，对于阿里未来管理变革的构想，可以分为三个层面：第一，通过相对开放、紧密、互动的沟通，始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识（第二，实现工作平台的逐步成熟，最终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动；第三，在这个过程中演化出不同的组织方式，比如内部员工可能会自由流动，可能会有人竖一个旗杆要做某件事，就招来了十几个人，公司内部会有更多的小单元出来。曾鸣认为，做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，敢于失控。

在阿里巴巴的发展蓝图中，未来是要运营这家企业，而不是管理这家企业，管理是自上而下，而运营是大家一起努力，让整个系统转起来，让它越来越变成一个“自组织”，有自己的能量，有自己的协同方式。传统自上而下的组织形式，它的特点是控制、命令，管理工具是做计划、预算。今后会慢慢变成靠激发、鼓励、指明方向、自下而上的方式，从所谓的整合资源变为资源聚合。就像太阳在银河系，太阳又有自己的卫星体系，有一种内在的能量让它们更好地运作。

这一点体现在组织上，就是阿里正从原来的金字塔结构变成一个更生态型的组织。从一个非常确定的世界走向一个网状、不确定的世界。