战略引领 注重实绩 形成闭环—中国交建绩效管理创新与数智化实践
论坛实录|以下内容根据中国交通信息技术集团数字化转型事业部总经理刘金女士在“2023全球商业创新大会——人力资源数字化智能专题论坛”上的发言整理提炼而成。
中国焦健:全球领先的大型基础设施综合服务提供商
中国交通建设集团公司(以下简称“中国焦健”)是全球最大的港口设计施工公司、全球最大的公路桥梁设计施工公司、全球最大的疏浚公司、全球最大的集装箱起重机制造公司和全球最大的海洋石油钻井平台设计公司；是中国最大的国际工程承包公司，也是中国最大的高速公路投资者。2022年，中国焦健位列《财富》世界500强第60位；国务院SASAC绩效考核“十七连A”。中国焦健拥有60多家全资和控股子公司，产品和服务遍布150多个国家，拥有近17万名员工。
中国交通建设股份有限公司以“价值创造”为指导思想，实施全员绩效管理
对于央企来说，要为国家创造价值。因此，中国焦健积极响应SASAC 2023年发起的国企对标世界一流企业价值创造行动，实现了“一利五率”和“一增一稳四提升”的目标。它要承担很多国家的战略命运，想想自己最后能给国家留下什么。一方面是数据资源，比如很多工程大数据，工程技术，另一方面是我们的人才。我们必须思考如何留住人才，如何提高人员，如何提高企业效率，这样才能在未来成为世界级的企业。
对于中国焦健来说，首先要做的是提高人员绩效。总体思路是以“价值创造”为第一目的，全体员工如何创造价值，实现组织目标是关键；第二，正确评价价值，公正评价组织和人才的贡献价值；第三，合理分配价值，解决精神激励和物质激励的问题，做到“一孔为力，一孔为利”。
以绩效管理为抓手，深入推进三项制度改革
绩效管理是深化“三项制度改革”，推动我国构建完善的市场化运行机制，建设“科技、管理、质量”具有全球竞争力的世界一流企业的重要抓手。
一是以任期制合同为抓手，促进干部“能上能下”
制定了经理层“1+7”不同岗位的“1仓2本1约”模式，并在全层级使用。集团各级企业实行经理任期制和契约化管理的比例达到98.47%，超额完成SASAC要求的目标。推进干部任期考核、年度考核和专项考核，以考核结果为依据推进干部职务升降。
第二，以市场化用人机制为基础，促进员工“有进有出”
按照“聚焦战略、集约高效、分类审批、刚性管理、协同推进、定期监控”的原则，推动各级总部开展“三定”改革，实行以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化劳动用工制度，全员绩效考核覆盖率达到100%。
第三，以价值创造为导向，促进员工收入“高能低能”
实施以岗位价值和绩效考核为基础的薪酬分配制度，建立中长期激励“1+7”制度。集团总部同级员工绩效工资差异从9%提高到20%以上，各级管理人员浮动工资达到50%以上，有效解决了绩效分配的“大锅饭”问题。
绩效管理的原则是“战略导向、聚焦绩效、形成闭环、激励约束”
1.战略指导:以公司战略为导向，将公司战略目标分解到部门和员工，强调组织绩效和个人绩效的有机结合；
2.注重业绩:以工作业绩为主导，兼顾工作行为和态度，用事实说话，以业绩论英雄，客观体现价值贡献；
3.形成闭环:按照设定目标、实施监控、绩效评估与反馈、绩效改进形成闭环管理，提高公司整体绩效水平；
4.激励约束:绩效结果与绩效工资、岗位等级调整、工资调整和评先表彰紧密挂钩，充分体现按劳分配，激励先进，鞭策落后。
绩效管理体系建设的要求
总体要求:构建业务闭环顺畅、全球数据衔接良好、系统高度集成的优质、高效、智能、一站式、集成化数字化绩效管理平台，为员工成长、企业发展赋能。
1.集中统一:加强总部管理，集中统一绩效管理系统的绩效数据，确保集团总部能够掌握全集团最新最全的数据，为今后全面的绩效统计分析奠定数据基础；
2.灵活扩展:支持集团和下属单位采用不同的绩效方法，支持KPI、BSC、PBC、MBO、OKR、360度等考核对象、期间、考核关系、权重、流程、评分规则的灵活配置；
3.高度集成:集成了人力资源系统、4A系统、PC门户、交建通、领导管理系统、交大交通网络学院、监督(目标)管理系统、全面预算系统——经营业绩评价模块；
4.安全高效:能支撑系统长期稳定运行，满足III类要求，支持18万人大并发高性能。
中国焦健总部绩效考核简介
工作绩效指标要突出重点，不是越多越好。
1.工作绩效指标包括关键工作目标和常规工作目标。
2、指标数量和权重限制:
(1)个人年度重点工作目标原则上不超过3项，目标设定完成后重点工作目标总权重为70%；
(2)个人年度常规工作目标设定后，常规工作目标总权重为30%；
(3)重点工作目标和常规工作目标总数为6-8个。
3.重点工作目标根据工作角色分为独立完成和合作完成。请根据实际工作情况自行设定权重。
4.个人年度常规工作目标不划分工作角色。请选择工作角色中的主要职责，自行设定每个目标的权重。
中国焦健绩效管理数字化转型的三大价值
第一，流程优化效率提升:组织绩效、员工绩效全流程在线进行，从人工刷卡到手机扫码打分，效率大幅提升，从决策层、各级部门经理到员工，全员在线参与，极大提升应用体验；
二是数据共享和高效集成:绩效数据全集团集中共享，平台集中，所有系统数据共享，绩效数据与其他业务系统协同，及时同步集成；
第三，促进绩效管理的提升:通过数字化手段使聚焦目标的过程管理更具可执行性，为进一步推进三项制度改革提供支撑，实现管理者的升降、员工的进出、收入的增减。
最后分享一下我的经验:“绩效管理没有固定的答案，只能随着企业的发展不断优化和改变。希望各位同仁掌握精髓，通过绩效推动企业价值的创造，推动企业高质量发展。”