绩效管理的四种方法，绩效管理4个步骤
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最近经常接到HR们的电话，话题基本都是围绕绩效管理和年终奖。坦白说，主要是绩效管理体系不好造成的。所以特意整理了这篇文章给大家分享，免得来年担心“业绩”。
关于绩效管理的文章和培训资料很多，但真正把绩效管理体系运行好的企业并不多。我觉得这方面可能还是有一些盲点的。我给大家分享一些管理实践的经验，仅代表个人观点。希望你对缺点心存感激！
系统思考和全局考虑
绩效管理是一套以绩效改进为目标，以牵引和辅导为主要手段，通过考核员工工作成果的达成情况来激励员工持续改进绩效，从而提升企业人力资源效率的管理模式。绩效管理也是管理者和员工紧紧围绕目标，不断发现问题、分析问题、解决问题、采取行动的管理行为过程。持续改进企业和个人的绩效是一种有效的管理方法。
实践告诉我们，绩效管理体系着眼于绩效持续改进的目的，是将计划管理、目标管理、预算管理、绩效管理、考核管理和管理优化有效结合的体系。绩效管理体系围绕绩效规划、绩效辅导、绩效评估、绩效沟通、绩效结果应用五个主要环节，形成以绩效改进为目的的管理循环体系。
绩效改进是绩效管理的核心思想。
总结多年的项目和管理实践，发现企业在构建高绩效管理体系时应注意以下八点。
一、绩效管理体系设计绩效管理体系没有最好，只有最适合！在设计绩效管理体系时，我们必须结合企业的业务特点和能力水平，量身定制适合个人的需求。总之，绩效管理体系需要精心设计，而不仅仅是几个考核指标。
二、绩效计划绩效计划是绩效管理体系有效运行的前提！它是被评估者和被评估者在明确责、权、利的基础上签订的契约。绩效计划的设计要从企业高层开始，将绩效目标分解到各级部门，最终落实到个人。绩效计划的缺失是很多公司绩效管理流于形式，甚至被员工视为扣公司钱的手段的主要原因。
三、绩效教练绩效教练是绩效管理体系高效运行的保障！指导下属是管理者在日常工作中最重要的职责之一。为了保证部门工作目标的实现，部门负责人必须定期对下属员工进行指导，让下属员工明确本部门、本岗位的工作重点和要求，而不是等到有什么问题再去做。很多企业用绩效考核代替绩效辅导，从而人为造成上下级矛盾甚至对立，实在是得不偿失。
四、绩效考核绩效考核只是绩效管理的一种手段，但很多企业在实际执行中却用绩效考核代替了绩效管理，结果可想而知。绩效考核最重要的是保证数据的准确性和真实性，避免晕轮效应、近因效应等人为的考核误差。这里需要特别提醒的是，管理者在评估下属的绩效时，一定不能忽视“绩效诊断”的工作。所谓绩效诊断，是指在绩效考核中，由考核人对取得良好绩效指标和目标的人，以及没有完成的人，进行原因分析和诊断，寻找考核人绩效的经验教训，分析原因，发现问题，提出相应的解决办法。
绩效辅导和绩效沟通是绩效管理的重点。
动词 （verb的缩写）绩效沟通绩效沟通是绩效管理体系高效运行的重点。其目的是帮助下属了解自己的行为对公司/部门及其他部门绩效的影响。上级领导在沟通绩效时，应客观、坦诚，力求与事件紧密相关，不应针对被评估者的个人态度。同时，绩效沟通应关注被评估者有能力及时改变的事情。
六、绩效改进绩效改进是绩效管理的核心思想！企业不要指望实施了绩效管理体系，公司的业绩会在一夜之间突飞猛进。运营绩效管理体系的建立追求的是绩效的持续提升，而不是飙升！因此，在绩效管理中，各级领导根据绩效诊断和分析的结果，与下属进行讨论和确认，指导下属制定下一个绩效周期的绩效和能力提升计划。
七。绩效结果的应用这部分的设计很重要，不能简单的和工资奖金挂钩。在进行具体设计时，不仅要考虑企业共性的一面，还要结合部门的业务特点、员工不同的个性需求等相关因素。
八。绩效文化的培育企业在建立和实施绩效管理体系时，必须在全公司推广绩效文化，真正做到“知行合一”。
总之，绩效管理体系的建立和实施不是一天两天的事情，公司领导和相关部门负责人要有足够的“战略定力”。在制度设计上要“细心”，在人员培训上要“用心”，在制度执行上要“耐心”；遇到阻力要有“决心”，持续改进要有“信心”。
让我们一起努力！加油！！！
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