华为的冬天心得体会，最新合集

疫情当下，再读《华为的冬天》我才深刻明白，何为居安思危,下面一起来看看本站小编厂长是关同学给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

2020一场席卷全球的大瘟疫（新冠病毒）降临到了每一个人，每一个地区，每一个国家的头上，它的到来让世界各国人民都措手不及，有人说：疫情就是一面照妖镜， 是人是妖全都看的清清楚楚。确实真的非常清楚，疫情下世界各国千姿百态，能冷静思考的屈指可数。

这样的一场灾难降临，深深的影响了我们每一个人的生活，世界变得空前动荡与不安，世界在这一刻就像按下了暂停键，所有的一切都变得安静的可怕，曾经繁华的街道，曾经热闹的餐馆，一夜之间空空荡荡。

空荡的街道只有灯光在闪烁着：中国加油

在家憋着的这段时间里，我先后看来很多书，今天就和大家聊聊这本《华为的冬天》吧。很多人都知道这本书，但是鲜有人知这本书的真实含义，《华为的冬天》虽然是一本企业的书籍，是任正非老先生的对于华为的风向思考，但是它也是一本能让人深深思考的文章。针对这本书有人认为它是对华为，对整个IT行业，甚至对每个人都敲响了警钟，也有人认为任正非就是在作秀。然而不管怎样，这本《华为的冬天》却让每一个读过的人发人深省。

《华为的冬天》书籍截图

《华为的冬天》讲述了一个“居安思危”的哲理，同时也蕴含了一个人，一个企业，一个国家要想生存下去，就需要变革，需要进步的道理。这本书的独特思考方式，让在这一次疫情下的我更加明白了其中的含义，它具有现实和批判主义色彩，但是有那么震耳欲聋，让你不得不认同这种思想。

我们总是生活在安逸的世界，享受着这份安逸，享受着被人保护起来的舒适，也总是自我催眠，习惯了一直想着好的，习惯了不去思考不好。然而世间万物每时每刻都在替代与变换，运动才是万物不变的真理，发展和变换都是必然要经历和发生的。这在为我辩证法中早有论证收录。

居安思危可以长久不衰，我们在安逸中时刻警示危机，才能在危机降临之时应变自如，比如这次我们国家在“新冠病毒”降临那一刻的反应，就是一个最好的实例写照，面对危机，我们国家先后采取了一系列举措，经过几十天的努力，现在开始好转了，我们国家在面对危机之时的表现，可以说是世界级教科书的样板，从基层到企业再到国家，从我们每一个人再到每一个守护我们的英雄，全都统一步伐各司其职，这就是国家在面对危机降临的突发事件中，最直观的应对能力，如果国家没有居安思危的观念结果绝对不是现在这样，看看现在那些海外国家，我们14亿人口都能游刃有余的应对，而国外那些所谓的发达国家，仅仅几千万人口，就已经手忙脚乱了，忧患意识，居安思危在这个时候才能得到最好的证明。

全球疫情蔓延，我们更应该思考居安思危

居安思危，并非 是消极表现，它恰恰是一种更加深远的用心，它不是表面的乐观，不是口号中的“用心应对”，它更多地是用行动去证明用心的内涵，是更加深层次的，勇于应对和挑战的心，正如任正非所说那样：“居安思危，而不是危言耸听！”

正如任正非先生曾经说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，自豪感，而是危机感。也是是这样才让华为存活到今天。”这让我想起了一句话：一个成功的人思考的往往都是失败。成功的人从来都不畏惧失败，也从来都不为成功盲目的欢天喜地，他们关注的，思考的都是：如果我失败了，我该如何解决，我该如何应对，又如何从失败中迈向成功？

面对这个世界，并不是什么都会一成不变，也并不是所有人都可以安逸一辈子，当危机降临，能准备好的又有几个？正如此次“新冠病毒”爆发，我们中国的答卷已经交完，那些正在和准备抄作业的国家又将提交怎样的答案呢？面对危机美国这个世界第一大国选择了栽赃陷害，污蔑，抹黑，甩锅等等手段，甚至开始封闭国家。面对这次危机欧洲盟友间疏离，拦截物资，辱骂盟友，抹黑地狱其实，人民为了自由游行，不配合政府工作，对疫情认知度奇低。他们的作业真的能及格吗？

新冠病毒蔓延世界漫画图，侵删

曾经很多人都说我爱我的国，但是为什么爱很多人不知道。

曾经很多人嫌弃这个国家，认为这个欧洲，那个不如美国，但是现在回头再看呢？

文章最后，我想说居安思危，忧患意识，从来都不应该存在于书本，而是要时刻提醒我们自己，它们应该深深铭刻在我们的脑海里心里甚至灵魂里。

【2001年3月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，"冬天"自此超越季节，成为危机的代名词。】

《华为的冬天》——任正非

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办?我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有。

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗?还能改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

一、均衡发展，就是抓短的一块木板

我们怎样才能活下来。同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去修不好，又飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊!因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。

二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的

一个是扩张体系，一个是收敛体系

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。

在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化、走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动、取得合理报酬。只对有献身精神的员工作要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。

自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。

四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了，但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来。今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格来评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得还是你有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。

五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关

庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。

我们要坚持“小改进，大奖励”。“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、优化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履艰难，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。

六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要

我们要继续坚持业务为主导，会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。

七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，IT是什么?他们说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑IT的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。内部流动是很重要的，当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。

八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们要加强建设。

九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。

十、安安静静地应对外界议论

对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。

我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

数字不是全部，精彩才是人生！

任正非

2001年3月

任正非的“过冬论”

前几天，华为内部论坛刊登了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。文中，任正非的一段话上了热搜，引起了市场很大的反应。

“2023 年甚至到 2025 年，一定要把‘活下来’作为最主要的纲领。活下来，有质量地活下来。”

“活下来就有未来。”

“过去公司的政策是基本摆平，大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。”

显然任正非并不想让他的“寒气”传递给华为之外的每一个人，但却意外传递给了每一个看到他讲话内容的人，成为经济不景气最有力的佐证，尤其那句“将让寒气传递到每个人”，难免让人心生悲观。

华为的上半业绩

任正非突然抛出了“过冬论”，华为在2022年的业绩到底如何？

华为在官网发布了2022年上半年经营业绩，期内公司实现销售收入3016亿元人民币，净利润率5.0%。以此计算，华为上半年净利润约为150.8亿元人民币。对比2021年数据，2022年上半年营收同比下降了5.9%，净利润率下滑4.8个百分点。

那么再把时间轴拉长一点，华为疫情这两年的业绩如何？

从华为《2021年年报》来看，他的利润比这个地球上绝大多数企业都要好。

公司2021年的财报显示，销售收入从2020年的8913亿暴跌至6368亿，降幅为28.6%。正常企业通常在疫情下都是增收不增利，努力稳住规模，而华为的规模下降了，净利润却暴增了75.9%，从646亿增至1137亿。

早就提出的降本增效，华为在去年似乎就已经完成了。那任正非为何依然这么谨慎呢?

华为面临的潜在危机

这一次任正非在2022年8月的高温酷暑中再提“冬天的寒冷”时，相信每一个华为人都已无法忽视公司业绩数字所渗透出的阵阵寒意及其带来的前所未有的危机与压力。

华为未来将面临供应链危机和强大的市场压力。

2019年5月开始，美国商务部工业与安全局（BIS）陆续将华为及其关联公司列入实体清单，并不断扩大出口管制范围。

由于无法从市场上获得先进5G芯片的供应和使用谷歌的GMS生态，一度在全球市场排名前三的华为手机未能撑得住这次暴击，在5G手机成为主流的市场上落入无货可卖的境地，一路高歌猛进成为华为明星业务的手机部门无奈之下将荣耀业务清盘出售，由此导致终端业务（原消费者业务）收入在2021年被腰斩，从上一年度的4830亿营收下滑到2434亿，直接跌回五年前的水平。

美国除了以“安全”为名义、打着“清洁网络”的旗号给各国运营商施加压力禁用华为5G网络之外，同样也禁止向华为提供用于5G基站设备的先进芯片，从而使得越来越多的海外运营商出于供应链安全的顾虑而把华为排除在5G供应商之外。

在全球5G网络建设需求增长旺盛的2019至2021这三年间，华为的运营商业务收入同比却仅出现了3%和0.2%的微弱增长，并在2021年进一步下滑了7%。

作为一家全球领先的ICT基础设施和智能终端提供商，华为的业务遍及170多个国家和地区，其海外市场营收占比曾在2012年达到67%，规模为国内市场的近2倍，然而从美国将华为列入实体清单的2019年开始，华为的海外市场营收开始逐年下滑，在整体营收中的占比也在2021年回落到35%。

华为在国内外市场都被“围追堵截”，压力山大。

“过冬论”给予我们什么启示？

最近网络上流传一个词叫“Quiet Quit”，中文直译是“默然退出”，意译为“在职离职”。这个概念目前在互联网的英文用户中有大规模流行的趋势，意思是：

1. 我不离职，我继续做我手头的这份工作；

2. 但是我绝对不要在工作中和人比拼，不要追求绩效，只追求按照最低限度完成工作就好，能保住工作就好；

3. 我把工作中省下来的时间精力用于个人生活，生活永远要比工作更重要。

这种是你的生活状态吗？如果看了任正非的这段话，我想告诉你，不要再迷信所谓的“铁饭碗”了。

别迷信“稳定”的雇佣关系

阿里巴巴曾经的战略官曾鸣曾说过：“未来的公司只有两种人，一种是合伙人，一种是无关紧要的人。”

比如我的一个同事的职位是商务总监，负责公司的销售部门。但是在每一周的管理层会议上，她都会专心记录其他部门业务的进展，并积极从商业化角度提供反馈。

下属经常咨询她本职工作以外的事项，她从不因为这些并不属于她职责范围就划清界线，而是永远能站在最符合公司利益角度为我提供建议和思路。

对于普通员工，要做到这些层面肯定非一日之功，需要长时间的修炼。那么你们现在可以做的是，拓展自己的视野，积极思考你的工作和周围部门和人的关系，培养系统性和结构性思维。

大公司里大部分员工都是螺丝钉，螺丝钉只有大小材质不同，很少有哪颗螺丝钉缺了机器停止运转。但连接这些螺丝钉部件的轴承就不同了。一个轴承没了，整个发动机就会停止。

那想成为这不可缺的轴承，就需要具备系统性思维。针对一个现象或者问题，能看到其中的组成部分，还有这些组成部分的相互作用，以总体的角度把系统中的人，财，物，能量，信息加以处理和协调。

比如很多工作都需要分工合作才能完成，因此在做任何事情时候，不仅要考虑到工作本身的质量，效率，成本，而且要考虑到此项工作的目的，关系人，他们对此有何需求，自己的工作质量对他们有什么影响，是否可以做的更好等。

即使你只做部分工作，思维也要有整体观。这种具备系统性思维，对岗位和行业有洞见的员工，往往是最后被考虑到上裁员名单的。

华为内部论坛刊登了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章，任正非在2022年8月的高温酷暑中再提出“将让寒气传递到每个人”、“有质量地活下去”，可见3年的疫情冲击、中美的大国博弈，俄乌战争等因素，给市场增添了许多阴霾。

那华为这两年的业绩到底如何？任正非的“过冬论”到底给了我们什么启示？