麦肯锡方法心得体会，精选3篇

发布时间：2023-08-23 11:50

读书心得|《简单的逻辑学》、《麦肯锡方法》,下面一起来看看本站小编王权煜给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

麦肯锡方法心得体会1

这周把《简单的逻辑学》与《麦肯锡方法》看完了，首先说一说《简单的逻辑学》这本书，逻辑学听起来感觉很高深不容易接近，其实逻辑离我们生活很近，每个人都离不开逻辑。逻辑学是科学，是艺术，是语言学，是一切科学的基础。一切科学都离不开观察和描述，描述离不开精确的语言，语言是逻辑学的根本，是串联一切论证的线。

书中说缺乏逻辑是我们这个时代的弊病，的确我们在个人素质、企业管理等多方面都缺少逻辑思维。为什么我们的企业与世界五百强的差距那么大？管理方面逻辑能力的缺乏是根本的问题之一。

不过最使我获益的不仅是逻辑学的基本原理和语言，更有逻辑学追求真相的不屈不挠的劲。像英国律师英格索尔所说，“逻辑并不满足于断言。它毫不理会权威的见解、众人的成见，更不理会死人的迷信”。说得真是太好了。逻辑是一种教我们剖析思想揭开迷雾的有力的科学的工具。

“所有的逻辑推理，所有的论证，目的只有一个：找出某个事物的真相”。真相是我们所有努力的意义所在。所以我们要掌握逻辑学的基本原理，学会用逻辑学语言去论证一个论断，同时要找出合理的证据来支持论断，如果没有相应的证据，那我们只能称这个论断是一种观点。“只有证据充足的命题可以得出结论”。

逻辑借助于推理论证来寻根究底，但在推理过程中我们要避免怀疑论的过度使用。因为怀疑论和不可知论，将使我们的讨论毫无意义。在寻求真理的过程中，有的人喜欢玩世不恭盲目乐观，在证据不足的情况下就盲目下论断。有时他们会假设辩论是荒谬的，对手是愚蠢的，辩论不能带来任何好处。这些论断不仅不合逻辑，而且损害了我们追求真理的欲望，是坚决要避免的。

在书中我还理清一个观点那就是“论证不是争吵”，很多时候人们喜欢争吵，但是却无力论证。赢得这种争吵毫无意义，但是有时人们的非理性却选择了这种只为打败对手的毫无建树的无聊游戏。真是一语惊醒梦中人。做人要理智，就得学点逻辑学，要不吵吵嚷嚷一辈子，活得鸡零狗碎毫无头绪，争强好胜即使赢了也是惨白的很，多可怕！

书的最后讲了一些“非逻辑思维的主要形式 ”，这都是推理中要避免出现的谬误形式。作者列举了二十多种，但我发现了我们生活中常犯的几种谬误，实在值得警惕。

第一种是稻草人谬误，指的是论证中我们要对事不对人，要紧扣论证中给定的论点。如果为了削弱对方的论点而故意扭曲其论证过程，就属于稻草人谬误。

第二种是误用传统。传统继承与否要与当前实际相结合。传统自有其生命力，它本身的价值不可忽略。但是我们也不能做传统和习惯的奴隶，也要有勇气和辨别力去质疑和突破，不做习惯和传统的被动接收者。

第三种以暴制暴。先例不能成为我们行动的指南，发生的事情只能有历史意义。看事情要深入本质，如果是错误的行为，我们“以眼还眼、以牙还牙”没有任何意义。两个错误的命题并不能带来正确的结论。错误就是错误。

第四种民主谬误。真理往往掌握在少数人手中。当民众黑白不分的时候，一个人捍卫真理的难度可想而知。一个人对抗整个世界是极为艰难的，或许正因为如此哥白尼才在死前发表了《天体运行论》，说真话需要智慧和勇气。皇帝的新衣最怕揭穿。

第五种对人不对事。论证是通过证据经过严密的推理使人们相信某些事物是真的。但是有些人却在辩论时候通过向公众传达关于对手的与论证无关的信息，尤其负面信息，以此来达到混淆视听击败对手的目的。

这样的例子不胜枚举。单是刚刚热播完的《清平乐》中欧阳修的例子就足以让人唏嘘了。但是这并不能代表对方赢了，只能代表他更卑鄙懂得如何误导公众。至少他在逻辑上是输的。

很有很多比如滥用专家意见，以出身论英雄，混淆视听、以笑饰非、以泪掩过等等不一而足。懂了这些至少在下次与人辩论时候，可以清楚知道自己是在干什么了。是在为真理而战还是陷于无聊的人身攻击或者毫无价值的口水战。

逻辑学复杂艰深甚至晦涩，但本质却是在亲近真理的，掌握了逻辑学的核心，凡事实事求是，保持真诚，小心求证，也就无大过了吧。

麦肯锡的“四洗”培养流程：“洗心、洗脑、洗手、洗脚”。其中“洗手”说的就是《麦肯锡方法》这本书。提到麦肯锡的名字，相信大多数人的第一反应就是赞叹这是一家世界顶级的管理咨询公司，麦肯锡这块金字招牌的行业地位就好比可口可乐之于饮料、耐克之于运动装备、苹果之于智能手机。与其他顶级品牌不同的是，麦肯锡输出的智慧、是思维、是解决问题的方法，这种极具开放性和挑战性、同时又具有极高风险性的工作更加为麦肯锡蒙上了一层神秘的面纱。

可是在读过《麦肯锡方法》这本书之后，你又不得不感叹其实解决问题的原则和方法其实并不是多么高深难测的大道理，真正有效的方法和原则永远都是最容易让人理解的，正所谓大道至简，其实大多数时候，解决复杂问题的方法往往隐藏在简单的道理之中，所谓的智者也就是能将问题化繁为简、而后用简单的方法加以解决的人。

麦肯锡的MECE原则正是这样一种思维导向。它的意思是“相互独立、完全穷尽”，首先要求我们第一步应该是分解问题，把一个问题拆分成多个容易解决的子问题（通常为2~5个，不宜过多）。而后，真正的学问就在这里，把子问题列成清单之后，要对它们加以审视，是否每个子问题都是相互独立、互不干扰的，因为一旦某个子问题与清单中的其他问题产生某种程度重叠，说明我们对问题的分解做得并不到位，在解决问题中难免会发生思维混乱，做一些重复的无用功。而所谓完全穷尽，是指我们要把一个子问题的所有相关条目归集在这个问题之下，这样才能最终得出这个问题的优秀解决方案，因为在对原始问题做了分解之后，我们必须要保证对每一个子问题的思考都是清晰全面的。

“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一，仔细分析我们会发现很多比例关系会惊人趋同的趋向于20%与80%。销售额的80%来自20%的销售队伍，你手头20%的工作会占据你80%的时间，20%的人掌握着80%的财富。麦肯锡正是对这种二八法则的理解和分析颇有心得。很多的问题往往都出自这种二八现象，它在提醒着我们，原有的资源分配也许存在着严重问题，原来的时间安排并不是那么合理，从前的激励方式已经不合时宜了。这些都是问题所在，同时也是机遇所在，因为解决问题有就意味着迎来新的机遇。

“电梯法则”同样是一个非常有名的解决问题原则，这个名称乍听之下可能不知所谓，其实原理非常简单。乘坐电梯是我们每天都要做的事情，但每次在电梯里的时间都非常短，也就是那几十秒的时间，我们与管理层的交流有时候机会难得，当我们在电梯里遇到自己的领导和上司的时候，如果能用这短短几十秒的时间阐述一个重要问题，汇报一项关键工作，介绍一个新的想法，往往能给管理层留下深刻印象。这个原则要求每个人具备简明扼要表达关键信息、抓住稍纵即逝机会的能力，毕竟有时候各种机会不期而遇，但往往不会给你太多的时间，能在最短时间内达到好的效果，是每个人应该对自己的要求和期望。

《麦肯锡方法》这本书为我们介绍了非常多的简洁且广泛适用的方法和原则，也许我们日常冥思苦想的解决问题之道就在这些小小的道理当中，大道至简是一种智慧，更加是一种境界。

麦肯锡方法心得体会2

#头号有新人#

建立四象限其实就是做好自己的时间管理，每个人拥有的时间是一致的，都是全天24小时，怎么才能将有限的时间最大化，产出最大的价值，一直是众人探索的目标。

日常工作中，总是在源源不断的交叉处理任务，被不同的人和事情穿插干扰，效率已明显受到影响。再加上上级分派的各种任务，常规情况下，手中的事情最少在4件以上，不同的事情时间要求不同、任务质量要求不同，如何在这纷杂的工作中摸寻一种适合自己的时间管理办法。

读了很多种类似的文章，对于“重要与紧急”，通常把重要放在首位，但是通过自己不断的经验认知，我更建议将紧急放在考虑的首位。

第一象限：紧急且重要；第二象限：不紧急重要；第三象限：紧急不重要；第四象限：不紧急不重要。

常规工作中，“紧急且重要”和“不紧急不重要”类型的工作其实很少出现，而且此类工作要么通常被迅速处理，要么被无限拉长，甚至不需要处理。更多更繁杂的任务其实是属于“紧急不重要”和“不紧急重要”两象限中，此此时就需要我们从不同的维度去区分并划分。

建立紧急&重要模型，通过每日梳理Checklist工作清单，依照四象限将每日任务清单进行划分，按照划分结果动态调整工作顺序。并且在每日的下班前对照Checklist工作清单，回顾当天工作节奏，优化次日排序清单，日复一复，时间久了自然会形成下意识的行为，这样才能形成自己高效的工作四象限。

万事皆可分，万事皆有序。工作条理化，时间价值化。

下一站：第一部分总结，如何高效处理问题。

麦肯锡方法心得体会3

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产品和运营在工作中都需要拥有出色的分析思维，可很多人的分析思维都是欠缺的。而优秀的分析思维，在业务、策划、产品设计和数据分析过程中都无比重要。

分析思维不同于Excel函数和技巧。既然是思维，它就倾向于思考的方式，Excel函数学会了就是学会，分析则不同。大多数人的思维方式都依赖于生活和经验做出直觉性的判断，最直观的体现是，在数据和业务分析中呈无头苍蝇状态，无从下手。

想要有好的分析思维，乃至成为本能，需要不断训练和练习。

什么是好的分析思维？

我觉得用两张在网络上流传甚广的图片就能代表。

左右两种分析思维的分水岭在于逻辑性。

我们看一下代表两种思维的场景：

【1】我们12月的销售额度下降，我想是因为年终的影响，我问了几个销售员，他们都说年终生意不太好做，各家都收紧了财务预算，谈下的几家费用也比以前有缩水。我对他们进行了电话拜访，厂家都说经济不景气，希望我们价格方面再放宽点。

【2】我们12月的销售额度下降，低于去年同期和今年平均值，可以排除掉大环境的因素。其中A地区下降幅度最大，间接影响了整体销售额。通过调查发现，A地区的市场因为竞争对手涌入，进行了低价销售策略。除此之外，B地区的经济发展低于预期发展，企业缩减投入。

第一个分析思维是依赖经验和直觉的线性思维，第二个分析思维则注重逻辑推导，属于结构化的思维。两种思维往往会导致不同的结果。

如果没有刻意训练，很多人的思维方式都倾向第一种，以“我觉得我认为”展开。经验主义虽然重要，但不正确的使用也会约束和限制我们。

好的分析思维可以后天训练。虽然不同人的逻辑性有差异，分析水平也有高低，但都能通过不断的练习和借助工具获得弥补。我们今天学习麦肯锡总结出的一套思维原则，快速达到合格的水平。

金字塔原理

麦肯锡思维中很重要的一条原理叫做金字塔原理，它的核心是层次化思考、逻辑化思考、结构化思考。

有一本同名书《金字塔原理》，有兴趣可以阅读。除了思考外，还有表达、写作等内容。

什么是金字塔？任何一件事情都有一个中心论点，中心论点可以划分成3～7个分论点，分论点又可以由3～7个论据支撑。层层拓展，这个结构由上至下呈金字塔状。

看一下运营中典型的金字塔思维：

我们活跃用户数在下降（中心论点），主要原因是竞争加剧（分论点），其次原因是新用户减少（分论点），老用户流失加快（分论点）。其中竞争加剧是因为竞争对手ABC出现（论据），新用户减少是ASO排名下降（论据）和渠道投入疲软（论据）造成，老用户流失是因为产品欠佳（论据）。我建议……

这是合格运营的结构化思考。如果你把它换成一名初级运营的思考方式：

Boss，我发现我们最近的ASO排名下降了不少，渠道投入也减少，导致用户数少了不少。对了，最近产品表现也欠佳，有几家模仿我们的竞争对手出现，对我们造成了影响。这个影响应该会让我们减少一些用户。我建议……

这一种表达方式就是有什么说什么，想到哪就是哪，接听者的思维方式被无序地牵着鼻子走，让人抓狂。

结构化思考我建议利用纸或思维导图工具画出来。我说过，人是依赖经验思考的，擅长的是线性思维：因为-所以-最终，不擅长深度的结构思考。思维导图是一个非常好的工具，擅加利用，已经完成一半。

（图片来源于网络，以《金字塔原理》的思维导图笔记作为范例）

结构化可以是三层，也可以拓展更多的分论点和层数。这一点大家想成我国语文教育中经典不衰的议论文作文模板：

总-分-总结构（为什么作文要这样写，因为思路清晰，方便语文老师快速阅卷，用在思考是一样的道理）。

金字塔思维则是总-分-再分。

核心法则：MECE

金字塔原理有一个核心法则MECE，读作MeSee，全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是相互独立，完全穷尽。它指导我们如何搭建结构。

相互独立，说的是每个分论点彼此应该没有冲突和耦合，都属于独立的模块。完全穷尽，则是所有的分论点都被提出，不会有遗漏。这一点看上去容易，其实很难做到。

回到我们活跃数下降的例子，它提出了竞争加剧、新用户减少、老用户流失三个分论点。竞争加剧，竞争对手涌入，本来就意味着竞争对手会掠夺你的新用户，而ASO排名是非零和博弈，竞争对手上升你的排名就会下降，也造成新用户减少。两个分论点并不完全独立，违反了MECE法则。那么应该怎么分？

（1）竞争对手出现

竞争导致ASO排名下降
竞争对手掠夺了新用户

（2）新增渠道疲软

投入减少

（3）老用户流失

产品欠佳

如何划分分论点，我们可以用事物间的不同特性划分，它本质上也是一个分类问题，目的是找出事物（论点）之间的共性。

比如活跃下降可以从新老用户展开、可以从产品不同模块分析等等。分析思路不同，则分论点不同，核心依旧遵循MECE法则。当然很多分析结构已经有前人总结，属于套路，诸如运营的核心拉新促活留存。

结构强调的是穷尽，也就是越多越好，而随着分论点的增加，结构会更加复杂，不便于梳理和总结，所以分论点需要强调在3～7之间。

实际上我们很难真正做到穷尽，因为不了解的因素、隐藏的关键、信息不对称、经验等局限都会阻碍思维，做不到穷尽。如何找出尽可能多的分论点？这里列举我的心得，这不是麦肯锡方法。

你首先要找到一个万能公式。

绝大多数的商业项目、数据分析、业务讨论，都可以抽象成公式：

利润 = 销售额 – 成本；

销售额 = 购买人数 * 转化率 * 客单价；

购买人数 = 地区A购买人数+地区B购买人数+……

地区A购买人数 = 地区A新用户 + 地区A老用户。

此类公式均为小学难度，可很多分析项目就是能用公式化的思维和套路概括。因为项目本身是由三到四个核心因素决定，只要找到核心因素，就能将其组合。

接下来举一个具体问题：企业利润下降了，是什么原因？

我们就能用公式分解出分论点。

是销售额下降了？还是成本上升？

如果是销售额下降，那么是购买人数少了？是客单价下降了？还是购买转化率降低？

以此类推，则能形成结构化的分析思路。

公式是一种思维框架，是一种经验导向的方法论，将你过去的经验总结和抽象，得到高度概括的因素。像利润这种都是再简单不过的商业理论，熟悉后就能快速使用。很多分析思维，在多年总结下，已经有成熟的解决方案。遇到问题，别急着画思维导图，不如先问问前辈和大牛们。经验会阻碍我们，经验也能帮助我们。

互联网行业的分析有点特殊，因为互联网的不确定性增加了。除了技术发展日新月异，用户需求不断改变，很多运营玩法也常常翻新。早几年标题党火爆，现在则注重内容价值的回归，曾经运营的核心是用户数，现在则是商业变现。这种快速变化导致分析思维也要有快速响应、学习和调整的能力。这方面，对互联网的分析是一种挑战。

对新人而言，很难一开始就掌握万能公式，但在具体的工作过程中，需要有意识的总结和提炼。另外分析中会有非量化的因素，比如团队士气、管理风格、员工忠诚度等。这是公式无法解决的缺点。

假设先行

MECE是思考活动的技术和艺术，首先得有一个思考作为开始。这是什么意思？因为金字塔是从上而下，需要有一个中心论点，也就是塔尖。

上文说过新人容易变无头苍蝇，就是缺少了一个塔尖、一个中心论点、一个下刀的地方。麦肯锡为了解决这个困扰，提出了假设先行的方法。

新人的缺点是什么？他们会以分析为乐，为分析而分析。试图找出一切关联、一切因素。如果我是新入行的产品经理，我会找出所有的竞品作分析，想产品的突破点在哪里。如果我是新入行的活动运营，我会试图分析所有的爆款活动，想一个完美的综合方案。可是结果真的能好吗？

上面的两个例子，很大可能，最终都停留在浅显的层次。因为没有方向，没有目标，也就无法深入。我们当中的大部分人都不善于批判自己的想法，缺少批判性思维。你连自己的想法都判断不了，怎么做出决策？

什么是假设先行？就是以假设作为思考的起点。我不需要做全局的思考，而是先问出一个问题，然后思考解决它：我这款产品的特点在A功能吗？这款产品对用户们很有吸引力吗？我的活动如何在朋友圈引发传播？怎么让用户在活动中更爽？

在做出假设后，引导思维去挖掘分论点，然后分析。比如我希望活动传播，我要考虑哪些人会传播，他们是因为利益引诱还是情感触动？传播的过程应该什么样，方便还是复杂？这样的分析思维，比堪堪想一个空中楼阁的完美方案靠谱多了。

不管问题形式是如何、是否还是能不能，只要作出了假设，就能用MECE原则画出金字塔结构。不要想着从无尽的业务和数据中找出规律，这叫大海捞针。这种根据问题作为中心论点形成的结构化思维，叫做问题树／逻辑树 Issue Tree。

可以通过搜索引擎图片查找Issue Tree或者问题树逻辑树，有很多案例，英文为佳。

（附图是维基百科中的IssueTree案例）

假设抽丝剥茧后的每一个论据都应该能用是或否回答。分析思维和数据分析不一样，数据分析追求数据的精确度，而分析思维不需要，只要能回答问题，是和否足够了。

假设会被否定或者拒绝，我认为产品对用户有吸引力，但是最后所有的论据，包括留存率、用户使用时长、功能使用率、用户评价都是否定，那么吸引力也就不成立，此时应该修改假设：产品的某一方面有问题，然后继续画新的问题树。

不要害怕修正错误的假设，不要寻找事实强撑错误的假设。

关键驱动因素

接下来谈剪枝。MECE虽然能画出详尽的结构，但不意味着我们要全部分析。维基百科案例中的IssueTree，有些分论点层层展开，有些分论点就嘎然而止。很多论点我们没有深入必要，需要对这部分论点论据舍弃，目的是找出关键驱动因素。

关键驱动因素是分析的核心，应该聚焦于这些因素，不然你会有数不完的因素要分析。如果一家企业成本的关键因素是地租、房租，那么就不应该深入分析办公用品成本，否则你分析出这个月公司厕纸成本上升了50%，是因为我们CEO吃坏肚子上了很多次厕所，你信不信被揍死？

麦肯锡有句名言：不要妄想烧干大海。就是指不要试图对所有因素分析，尤其在数据证明的过程，非常费苦功。

企业利润的关键驱动因素是利润和成本，用户吸引力的关键驱动因素是留存率。利润和成本还能再找出其中的细分关键因素，留存率也一样。这才是我们要的。

一旦找到关键驱动因素，可以基于此展开数据调研、取证、分析和结论，而不是对所有问题树开展。为什么需要围绕关键驱动因素？这里有一个新的核心法则，大名鼎鼎。

二八法则！

在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的。80%的成绩，归功于20%的努力；市场上80%的产品可能是20%的企业生产的；20%的顾客可能给商家带来80%的利润……

既然如此，为何要分析无关紧要的因素？问题树也遵循这一法则，20%的分析过程将决定80%的分析结果。

不论你分析企业的利润、还是用户的活跃，只要抓住关键即可。因为一款内容产品，80%的内容一定由核心用户提供；一款电商产品，80%的GMV一定是少部分买买买用户下单。围绕核心关键因素展开的数据分析，是最有效果的。

需要了解的方式方法到这里结束了，如果对麦肯锡其他方法感兴趣，可以业务时间再学习。

诚然，人的天性不适合结构化思维，有时候会因为压力、紧张、时间紧迫等因素忘记使用，我也偶尔犯错。可是要想有优秀的分析思维，还是需要通过不断的训练强化成本能。日常生活中处处皆可练习：这条道路的人流情况如何；那家汉堡店每天都赚多少钱……画出一百张思维导图，快则一个月，慢则半年，肯定长足进步。咨询相关的Case Book也有帮助。

现在我们来理一下分析思维的思路：

提出假设—MECE原则（万能公式）—结构化分析—找出关键驱动因素—数据分析

通过一道练习题回顾一下吧，这是以前针对实习生出的面试题：假设你是一位商业经理，现在有一家中型商场，我希望你对它的经营状况作出分析，你会从哪几个角度展开，列出你的框架。

既然是针对经营状况作分析，那么核心希望肯定是提高经营，先行假设就是如何提高经营状况。我们用MECE画出问题树。

先找到万能公式，上文提到过，绝大多数商业活动，都是利润和成本的平衡。

经营 = 利润-成本

我们可以通过提高利润，降低成本作为两个分论点展开。我们再考虑有哪些利润，无非是商场各类产品和服务的售卖。它又能拆解出几个公式。

利润 = 人流 * 转化率 * 客单价

不同的产品和服务各有不同，人流是固定的，而转化率因为商场的不同产品和服务会划分成ABC的差异。

利润 = 人流*（A转化率*A客单价+B转化率*B客单价……）

成本则考虑房租、资产折旧、人员工资等。是否需要考虑商场贩卖的产品成本？需要的，但是不应该放在这里，因为要遵循MECE原则的完全独立，利润中的客单价已经包含产品这类成本，所以应该归类到利润下。

再进行深度的结构划分，比如人流各楼层不同，一楼人气最旺，然后依次衰减，那么结构中能不能体现？还有其他分论点吗？都能想想。之后找出问题树的关键驱动因素，并且思考如何提高。