农行网点转型心得体会，通用3篇

浅谈商业银行业务如何创新转型 南京农行城北支行 吴敏,下面一起来看看本站小编江苏经济报给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

供给侧结构性改革和科技金融快速发展的背景下，商业银行业务创新转型迫在眉睫，大力发展新兴业务已成为商业银行业务转型的重要途径。

一、商业银行业务转型迫在眉睫

在经济新常态和供给侧结构性改革趋势下，商业银行传统的过度依赖信贷投放和利差收入的盈利模式已经受困，倒逼商业银行探索发展新兴业务。金融市场化进程不断加快，利率市场化的推进导致净息差不断收窄，商业银行传统盈利模式受挫，利润增长乏力。此外，受监管强化、去杠杆等因素影响，商业银行资产规模增长萎缩。金融科技化对市场空间的弱化导致银行依托物理网点的服务模式造成了极大冲击，商业银行支付中介和融资中介职能逐渐弱化。

二、新兴业务发展态势良好

目前各家商业银行都在不断改革传统盈利和业务模式，大力探索拓展新兴业务，积极培育新的利润增长点。形式有:一从传统的信贷投放往为客户提供综合金融服务转型，在贷款投放的同时着重加大债券承销、产业基金、理财融资等新兴融资工具；二是中国高净值人群不断增长，对于理财融资需求更加多元化，泛资产管理趋势日益明显，银行财富管理、信托产品和结构化理财产品已成为投资者资产配置的重要组成部分；三是顺应互联网金融快速发展进程，商业银行正致力于将互联网金融与传统业务模式相结合，大力发展线上金融。

三、新兴业务发展制约因素

尽管国内商业银行新兴业务发展如火如荼，但还存在以下几个方面制约：一是创新理念薄弱，部门银行思维根深蒂固，体制僵化，视野局限，发展过于循规蹈矩；二是创新能力不足，目前银行的创新产品主要以模仿、引进为主，缺乏自主创新，产品同质化严重，缺乏市场竞争力；三是风险管理水平较低，银行以信贷风险管理为主体的风控体系难以识别跨业务市场领域的复合风险，无法把握整体风险状况，难以应对突发性风险事件；四是创新人才匮乏，国内银行业现有的人才队伍仍无法适应新兴业务发展的要求，专业人才队伍匮乏，需要加大相关业务培训和人才引进。

四、几点思考

笔者认为，国内商业银行发展新兴业务应注意以下几点:一是以发展新兴业务为导向进行全面经营转型，把握投贷联动新趋势，把投行、金融同业等业务打造成新的利润增长极；抢抓国际业务创新发展机遇，强化境内外联动营销，加快国际综合金融服务发展；大力发展私人银行业务，加强理财产品创新，提供全方位财富管理服务。二是打造线上线下一体化金融服务圈，商业银行要完善线上服务体系，提升网银、掌银营销服务能力，增加客户黏性；整合线上线下全渠道资源，通过大数据分析实现对客户精准营销和提供后续服务。三是构建为业务创新转型服务的管理体系，完善绩效考核机制，全盘统筹考虑，减少目标冲突和指标分散等问题，集中精力追求整体效益；加强对业务和管理人员的综合培训，打造一支视野开阔、专业精通、实战能力过硬的人才队伍；提高新产品研发效率和简化产品授权层级，增强对市场变化的快速反应，实现精准营销。

其他稿签信息

(河南经济报记者 吉娜 通讯员 石晓燕 胡志军) 5月19日，农行平顶山分行召开网点转型理念“进网点、入人心、变行动、保落地”暨营销服务提升年“星服务、星体验、星品牌”活动宣讲会，进一步加快推进网点智能化、轻型化转型和营销服务能力转型。

据介绍，该行网点转型紧紧围绕“两转(软转、硬转)合一”战略部署，聚焦网点效能提升，聚焦6S强化日管理，聚焦优质服务标准，秉承“让追求卓越成为一种习惯”的思想，网点软转和硬转全面融合，厅堂环境标准常态化保持，优质文明服务水平持续提升，最终实现网点营销能力更强、厅堂环境更美、优质服务更优、业务流程更畅、客户体验更佳、智能风控更准的目标，为客户提供有温度、有效率的服务。

在宣讲中，该行详细阐述了“两转合一”网点转型背景、理念、内容和要求，解读了《全省农行网点厅堂环境常态化标准》和《全省农行网点优质文明服务检查标准》，使转型理念更加清晰、生动、明了。

该行将通过扎实开展“‘营销服务提升年’星服务、星体验、星品牌”活动和“6S”强化日活动，优化服务环境，固化厅堂环境整治效果，提升客户体验感和满意度，提升服务水平和社会形象;通过加强“迎宾位”管理，强化引导分流，为客户提供贯穿于“迎客—识别—引导—分流—业务办理—送客”等环节的优质服务，进一步提升厅堂服务水平;通过线上与线下协同，增加营销场景和数字货架建设，打造一站式、智能化、便捷化的客户服务流程。

来源:综合信息

从2000年初以工行的核心竞争力项目开始的网点战略转型，到建行的蓝色风暴、一代二代转型以及目前推行的三综合转型，中国银行(4.06, -0.04, -0.98%)的服务销售流程标准化，农行的全行网点软转型项目，各股份制银行相继推出的零售网点转型，针对网点开展的转型工作，无一例外地目标都是希望将传统交易型的网点转型成为服务销售型网点，提升零售网点盈利能力。

转型至今已走过20个年头，相比较20年前，随便走进一个网点，我们能够看到和感受到的是，“银行要赚钱”的观念根深蒂固，服务营销的观念意识在强大的指标压力下，并不像想象中难以置入。最难的是行员意识的内化，行为的固化，因为这些都影响到银行整体的持续盈利能力。

对于转型难以固化的问题，上层管理者的第一直觉反应，认为网点转型欠佳的原因，是网点人员的意识不够，认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识，怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。

从网点基层转型执行的反馈来看，要转型，不解决管理组织结构的问题，不解决制度上的问题，不解决运营的问题、不解决人力，不解决资源，不解决系统，……转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。

于是我们可以看到的是，转型之中上下矛盾丛生，上层对基层逼得紧一点，担心导致变革失控，人员流失，于是不敢逼得太紧，转型进度缓慢；基层不乏想有一番作为的人，苦于无配套支持体系，或缺乏执行力的配套体系，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，如果这类基层人员信心受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情……

以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的配合，同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力，等等。

尽管转型面临种种问题，银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。

那种过去由于银行自身成长需要进行的变革，开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训，新的转型设计与实施路径需要升级优化。