零售的哲学的心得体会，通用3篇

《零售的哲学》,下面一起来看看本站小编朗行者给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

近期仔细研读了这本书数十遍有余，感触良多，借此宝贵机会，特将如下心得与诸位分享，还请各路高人多多指正。

大家可能知道，阿里巴巴是国内人均效能最高的互联网公司之一，2018财年阿里3.6万多名员工创造了427亿元净利润，人均创造利润117万人民币。

但我们一定没有注意到，你家楼下的7-Eleven，电影《志明与春娇》相遇的地方，这个传统零售企业，2018年创造了近百亿人民币的净利润，公司只有8000多名员工，人均创造利润接近120万元人民币，堪与阿里巴巴比肩。

故事回望如下：

1956年4月，刚刚从大学毕业的铃木敏文，进入东京出版贩卖公司从事见习工作。主要工作是将书店退回出版社的书籍逐一进行分类整理，或是向附近的书店推销书籍。那时的他还未曾想到，多年以后，自己将成为日本零售业举足轻重的人。

7&I是日本的大型零售、流通事业控股集团，旗下拥有7-Eleven、伊藤洋华堂、Seven银行、西武百货等公司。7-Eleven日本公司从1974年创立以来，在日本经济严重衰退的情况下，仍保持了连续40多年的增长势头，成为全球最大的便利店集团，在全世界17个国家和地区拥有6万多家店。

亲手缔造了这个传奇的铃木敏文，作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人，将自己创立公司的历程和经营理念写在了《零售的哲学》这本书里，关于如何发掘顾客需求、如何击中消费者心理、如何利用数据驱动门店运营、如何打破常规推进创新……这个传统零售企业，有着众多值得互联网人和创业者学习的地方。

01

一言不合就开银行——全能便利服务竟是这样打造出来的

7-Eleven曾发起了许多领先业界的挑战项目，例如在店内销售饭团等鲜食、食品配送服务、配置ATM、代收水电煤费用等等。目前7-Eleven已经推出包括票务代收、各种卡充值、快递、干洗、相片冲印等50多种便利服务，部分地区还可以租借充电宝，现在共享充电宝很火对吗？人家早就玩儿过了。

还有一些想不到的奇葩服务：比如照看小孩、各种考试报名、优衣库线上订单自提等等，简直无所不能，完爆社区里各种小店。这些服务既带动了商品销售，又带来了可观的服务收入。

也许很多人认为，7-Eleven做这些便利服务只是水到渠成的事情，其实不然，作为首次在便利店提供这些服务的发起方，每一项服务的推进过程中，都经历了巨大的压力和阻碍。比如，在店内设置自动取款机ATM。

为了收集和了解消费者需求，7-Eleven经常以问卷的形式对顾客、周围居民等各类人群展开调查，90年代后期，调查问卷中发现许多顾客提出“希望在便利店增ATM”的需求。铃木敏文决定推进这个计划。

起初，他们打算和既有的金融机构合作，然而双方谈判并没有达成一致。原因是银行工作日和周末采用两套手续费价格体系，这在当时的金融业是常识，但7-Eleven认为这违背了“带给顾客便利”这一要务，无法接受这个规则。最终他们选择了最难的做法——自行申请银行牌照。

便利店开银行，是前所未有的事情，铃木遭到了职业生涯中最大的反对和质疑。来自金融界、社会各方、甚至公司内部的批判声像狂风暴雨一般。所有人都认为，外行开银行一定会失败，并且在银行都快要破产的行情下，一个零售企业去趟浑水简直匪夷所思。而且当时银行的ATM早已处于饱和状态，因此肯定不会有市场。

外界持续的质疑，和项目推进过程中的各种阻碍，让团队成员也渐渐变得身心俱疲。铃木始终保持了一贯冷静，并引导团队转换视角，重新审视7-Eleven成立银行的决定性因素，令团队进一步达成了共识，坚定了信念：只有成立银行，才能当顾客遇到燃眉之急需要现金的时候，帮助用户解决问题，真正体现“便利”。于是Seven银行在质疑和反对声中，义无反顾的诞生了。

ATM落户门店后，使用率稳步提升。如今，在日本和台湾的大部分门店都能找到ATM。使用店内的ATM需要收取一定手续费，但和银行的收费规定不同的是，店内24小时使用统一的价格体系。Seven银行轻松实现了金融厅规定的“三年内盈利”的目标，令外界大跌眼镜的同时，还给7-Eleven带来了意外的收获：大多数利用ATM取钱的顾客，都会顺便在店内消费，也促进了商品的销量。

反观现在不少人，最大的问题是过于依赖外部因素的影响，以及过于看重眼前的回报。在决定一个项目要不要启动的时候，往往首先考虑现在是不是风口，而不是用户需求。在决定一个项目要持续还是结束的时候，总是先考虑眼下能获得怎样的收益，而不是给用户带来的价值。

然而，当你看见了某个风口，表示其他人也看见了，迎着风口也就意味着竞争惨烈，意味着你的价值不是独特的，是可替代的。并且，当你在考虑眼前的回报时，有些人已经义无反顾的走在了前面。因此这样的人，很容易战战兢兢、自我怀疑，很容易玻璃心，容不得批判和质疑。于是这样的人，只能一边抱着被风口吹上天的侥幸心理，一边自我感动，说着工作维艰、生活不易。

02

先说前者，书中举了一个7&I集团下伊藤洋华堂的营销活动的例子：

5%消费税返还活动，为什么比降价10%给力？

1989年的日本，经历了长期的经济低迷，而日本政府开始推行3%的消费税政策，进一步打击了消费市场。经过一段漫长的时间，民众才稍微恢复了一些消费意愿，政府又立即将消费税提高至5%，自此消费市场一蹶不振。当时铃木敏文向董事会提议，开展返还5%消费税的促销活动。董事会听到觉得非常可笑，那时市场上即使降价10%都无人问津，区区5%的促销能有什么效果？

而铃木认为，顾客抱有不满情绪的根源来自消费税上涨，因此如果以返还消费税的方式推广，一定能迎合顾客的情感诉求，令他们在心理上更容易接受。

双方据理力争后各退一步，董事会同意先以北海道为试点开展活动。结果一经推出，顾客反响热烈，营业额同比去年增长75%，一周后公司立刻决定把活动推至全国。

用户的消费心理，是一个很复杂且微妙的过程。决定是否消费，很多时候并不是最表面那个一眼就能看到的原因。关于这点，还有一个经典的例子：

经济低迷中推出高价饭团，为什么反而热销?

在日本通货紧缩的年代，各个公司都陷入了大幅降价的恶性循环，大打价格战，然而7-Eleven却反其道而行。

以饭团这个品类为例，当时各大公司都推出了100日元的低价饭团，非常热销，但随着时间热销现象逐渐褪去，7-Eleven的产品研发负责人理所当然的提议：推出比100日元更低价的饭团，他从100日元饭团的热销推测“不景气的大环境下，消费者更喜欢价格低廉的产品”。这是很正常的思维模式，听上去没有什么问题。

但铃木从另一个角度看待这个问题：在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格高低，产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最终，售价200元的高品质饭团问世了，严选海苔、大米及馅料加上精致的日本纸包装，受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

销量低是由于降价力度不够，经济不好所以民众喜欢更便宜的东西，这都是很容易想到的、听上去很合理的结论，然而事实很多时候并没有那么简单，背后还有更深层次的因素决定着消费意愿。比如特定社会环境下用户心理、情感上的诉求，以及对产品新价值的追求等等。

铃木一直认为，7-Eleven真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的用户需求。

现如今很多企业，一方面容易被竞争对手打乱脚步，看到别人打折自己也打折，看到别人送红包自己也赶紧送红包，扎堆把所有的传统节日都硬生生过成了购物节，可手段来回就那几样，消费者早已失去新鲜感。

另一方面，很多管理者热衷于追求捷径，总希望以超低的成本获取爆发式的增长，选择性无视被媒体大肆宣扬的热门案例中，存在的概率问题和幸存者偏差，将本该用来打磨产品的时间和精力，押注在了营销上。因此，具有新价值的产品鲜有出现，取而代之的是一个个概念炒作、营销事件。这些只能取得短期效应的做法，让众多产品在短暂获取了大众眼球之后，又如同一阵风迅速的消失在用户的视野。

短视和本末倒置的思维，让这些企业生存在一种非常焦虑的状态。每天盯着竞争对手，坐立难安。每天追着热点，手忙脚乱。反而像7-Eleven这样清楚顾客需求，始终站在顾客立场考虑的企业，无论在什么样的大环境下，都能够淡然处之。

03

数据驱动运营——玩了30多年，可能比某些互联网公司还牛！

上文提到，铃木在出版社学习到的统计学知识，对之后7-Eleven的经营起到了关键作用。铃木对数据的重视和敏感，引导7-Eleven形成了数据驱动的单品管理模式，也是门店乃至整个集团维持高效运转、保持高利润的关键。

80年代初，7-Eleven成为日本首家引进POS机的公司，利用POS系统可以更好的把控每个产品在不同时间段分别卖出的数量。但铃木的要求不止于此，他希望对POS系统加以活用，于是提出了基于数据的“假设-执行-验证”的工作模式：

“假设”并不是凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此为基础订货。最后再通过当天收银结算的POS系统，精确的掌握产品销售的数量和时间，印证和调整自己的假设。然后再继续下一轮的“假设-执行-验证”步骤。

这就是7-Eleven沿用至今的单品管理原则。

和早期商品管理只是停留在“读取、分析数据，掌控库存”的层面不同，铃木提出的单品管理，观察数据的角度，从关注数字大小转移到了对数字变化背景上。比如：发现昨天饭团卖出11份，今天卖出15份，就需要思考为什么会增加：

是由于面包缺货了，顾客才用饭团替代？

还是天气的影响呢？（天气常常会影响快餐饮料类的商品销量）

是不是顾客性别年龄层次等属性发生了变化？（店员每次收银都需要录入顾客的年龄性别等信息）

……

找到数字变化的原因，就可以在下次订货中充分活用，应对不断变化的顾客需求。

分析数字变化仅仅是前提，单品管理最重要的精髓，在于快速执行，快速验证，根据验证结果再推算，不断重复。长期下来，7-Eleven的每个人，包括老板、店长，甚至是实习生、兼职人员都培养出了对销售数字的敏感和直觉，什么时间什么商品会畅销，什么商品摆放在一起会促进销量，销售额会有什么变化，甚至不看数据就能凭直觉做大致判断。订货的时候没有人再说“库存少了，补一箱吧”，而是“我想卖多少，所以订多少”。

“假设-执行-验证”的单品管理，极大的提高了备货的精准度，减少了库存。不仅门店运营，7-Eleven的物流部门、产品开发部门、店铺开发、设备等部门，都汲取了这个理念，也造就了7-Eleven的强盛。如今，随着信息技术的发展，可获取的数据源也更加丰富，网络热议话题和网络热销情况这些新型数据也在7-Eleven的收集参考范围内。

主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程中，最重要的核心是“人”。无论多么大的数据量，多么丰富的数据源，多么高科技的分析系统，如果只单纯的依靠系统给出的结果是远远不够的。

现如今的那些巨头公司，掌握着亿万级别用户的海量数据，但对数据的利用，大部分还停留在很初级的阶段，远远没有发挥数据应有的作用，我认为这其中更多还是“人”的原因：

1、大多数决策由管理者拍脑袋来定，数据沦为给老板已经定下的“英明决定”做支撑，或是汇报时邀功的素材，平时只是摆设；

2、即使对数据进行了分析和解读，后续相关的执行（比如改进措施、解决方法、发现的新的突破点等等）没有跟上，导致之前的成果和经验无法进一步验证，也无法更深入的运用，因此不可能产生实质性的提升。

总结一下，7-Eleven是一个积极应对变化，不断打破常规的公司。但一个企业的成功，绝不仅仅是因为做对了某一两件事，而是很多综合因素的结果。促使7-Eleven成功的，除了以上提到的，不遗余力打造全能便利服务、以顾客为中心的经营原则、数据驱动运营的工作模式以外，还有很多方面的原因。

04

此书对我们的启发在哪里？

1. 不要沉浸在过去的成功以及过往的商业模式经验上。如今市场瞬息万变，除了做好产品质量外，更要立足当下市场，站在消费者的角度去反复思考，思考我们的产品定位，价格定位，渠道定位，品牌定位，模式定位等等。所以说，不管现在过得多好，还是要未雨绸缪，主动求新求变，去迎接市场的变化，才能长期立于不败之地。

2. 产品的滞销或动销慢是因为我们的工作方法与当下市场需求以及消费者的变化不匹配。这句话值得我们思考借鉴。很多时候我们抱怨产品卖不动，是不是要多找找自身的原因？是不是我们的思维僵化，脱离了市场实际的变化？还是我们根本就没有真正去了解和研究市场的变化呢？

3. 书中多次提到要最大限度的去激发和鼓励员工在各自的工作岗位上积极创新，以主人翁的态度去工作，那么其结果往往是事半功倍的。结合我们以前学习过的阿米巴经营模式，是值得我们深思的。

最近看了一个比较有趣的调查，是说，虽然现在电商特别火爆，可是人们去实体超市买东西的热情依然没有减弱。调查公司尼尔森宣布，虽然老百姓去超市的次数没有减少，可是每次买的东西变少了。这份报告通过抽样调查的方式发现，中国在2016年上半年，人们去超市平均购物篮金额从172.4元下降至162.7元。什么意思呢？就是说以前你去次超市得花个170多块钱，现在也就花费160多块钱。这可能是因为中国的老百姓慢慢地不再热衷于存货了。我妈就是个明显的例子，以前冬天存储大白菜，后来存鸡蛋，超市一打折就趋之若鹜，动辄就买半扇儿猪肉回来。这几年我发现她在明显变化，就是买个鸡蛋都知道有保鲜期。

这样的消费升级意味着什么呢？我觉着意味着便利店，特别是那种精品便利店的生意会越来越好。你想啊，老百姓都不太热衷于存货了，那何不去便利店买点新鲜、有品质的产品呢？而且，现在的80后90后都图个省心，时间也更碎片化，谁没事儿去超市排大队等着买便宜货呢？而事实上，便利店，特别是日本的 7-Eleven 和全家的确在高歌猛进地开疆辟壤。从2011年开始，7-Eleven 每年都以1000家新店的速度快速扩张，到2017年，就能突破2万家。在日本，据说你周围一公里之内基本上就能找到一家 7-Eleven 或者全家，何其方便？到现在 7-Eleven 遍及200多个国家，每年销售额都超过5000亿人民币，是全世界最大的便利店集团。去过日本的人都知道，比起中国的 7-Eleven，日本的 7-Eleven 服务更多元，比如可以取钱、可以复印、可以收发快递，还能上厕所，产品更是琳琅满目，要啥有啥。那 7-Eleven 到底为什么做得这么好，这么受人喜爱而且还获得了商业上的成功呢？

今天就给大家推荐一本书，叫《零售的哲学》，副标题叫《7-Eleven便利店创始人自述》。所以你知道了，这本书就是 7-Eleven 的创始人铃木敏文写的。铃木敏文写的关于 7-Eleven 的书不少，但为什么推荐这一本呢？因为这本书是铃木敏文经营哲学的集大成者，除了介绍了 7-Eleven 能提供哪些独特的服务，他还把经营管理之道上升到了哲学的高度。俗话说，授人以鱼不如授人以渔，通过这本书，你不仅能深切体会到 7-Eleven 那么贴心的服务从何而来，或许还能反思一下自己的经营哲学。

这本书里真正打动我的，其实就是铃木敏文对服务的几乎苛责的要求，比如，他提倡单品管理。啥意思呢？就是说要求每一个店员对店里的产品都要极为了解。举个书中的例子，有的方便面没写要泡多久才最好吃，铃木敏文就要求店员自己测试，这些店员一日三餐全是泡面，终于找到一个最靠谱儿的温度，然后做一个爱心小标签贴在泡面盒上。

这本书里还提到，铃木敏文要求店员多关心点没用的信息，比如天气怎样，如果冷，就多加点热咖啡，如果天儿热就多放点冷饮。其实这些服务都特简单，就看你是否用心了。书里还讲了，如果有个客人来买盒饭，偏巧7-Eleven卖完了，店员不能简单地说，卖完了，您明儿请早儿吧，而是要告诉客人，离这儿最近的便利店在哪，不管是不是7-Eleven。所有这些服务都非常贴心，而且不是那种急功近利的服务，是比标准化服务还要高一个层次的服务。

那么这本书的核心观点是什么呢？叫消费就是心理战。听起来有点玄乎哈，怎么都扯到心理学上去了？其实并不难理解，铃木敏文认为，零售企业做得好不好，跟规模、竞争对手，或者咱现在说的电商高科技这些都关系不大，最重要的是把服务做好，真正解决消费者的痛点，了解消费者的心理。所以说，7-Eleven 的对手不是罗森，不是全家，而是消费者。这么说不是要跟消费者对着干，而是要用自己的产品和服务，征服消费者。用铃木敏文自己的话说，就是在我们眼中，真正的竞争对手不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。其实我们看看铃木敏文缔造 7-Eleven 的过程，就能理解他所说的这个理论了。

铃木敏文是1963年进入了伊藤洋华堂工作，伊藤洋华堂大家都很熟悉，日本首屈一指的零售业集团。上世纪70年代的时候，铃木敏文去美国出差，也就是在那，他邂逅了7-Eleven。当时他在加利福尼亚，跟同事发现了一个便利店，就打算进去休息一下买点吃喝。结果他发现，这个便利店虽小，五脏俱全，除了吃的喝的，还卖香皂、毛巾等生活用品，而且是24小时营业。等回国之后，铃木敏文查了一下资料，发现这个叫7-Eleven的便利店隶属于美国南方公司，而这个南方公司是美国首屈一指的零售业集团。那为什么叫7-Eleven呢？它的意思是倡导一种健康的生活方式，每天7点起床，晚上11点睡觉。

铃木敏文大受启发，他开始游说董事会，希望能把7-Eleven这种综合性的便利店引入到日本来。董事会举双脚反对，为什么呢？因为当时日本大型超市迎来了火爆期，老百姓都喜欢去大超市买东西，就跟我妈似的，家庭主妇一般去一次都采购一个星期的粮草。好多小的杂货店都无以为继，纷纷倒闭，这个时候，您居然要开一个便利店，这不是作死吗？不过，铃木敏文有自己的看法，他给董事会列举了两个原因：第一，现存的便利店一般周末都休息，这是政府引导的，怕引起劳资纠纷，如果7-Eleven坚持24小时营业就能解决这个痛点。大家知道，日本人晚上喜欢喝酒，一般都喝到十一二点，这时候就想去便利店里买点吃的，喝个热咖啡啥的。我就经常在便利店里碰见买饭团的酒鬼。第二，就是当时铃木敏文已经嗅到了日本也在产业升级，以后更多的人会需要更多优质的产品，而不是去超市里买那种随大流的东西。

铃木敏文在书中说，他最后跟董事会是这样说的：“中小型店不能跟大型商店采用相同的经营方式，而应该挖掘出差异化的经营特点，比如提高生产效率和服务水准，这样就能跟大超市并驾齐驱了。”铃木敏文认为，所谓的差异化经营特点，就是要提高产品品质和服务内容，这跟店铺规模没有半毛钱关系。就靠着这个观点，铃木敏文最终获得了董事会的同意，从美国引入了7-Eleven。那么，7-Eleven成立之后到底是如何提供差异化的经营模式呢？铃木敏文自己总结了三点：第一是贯彻密集型开店的原则；第二，建立产品研发和供应的体系，第三，就是注重与员工的直接沟通。

咱们一个一个来说。1974年，日本第一家7-Eleven开业，接着，铃木敏文就开始加快开店的脚步，而且采取了密集选址的战略。这个恐怕有点颠覆我们既有的观念，您密集选址不是让自己跟自己竞争吗？但实际上不是那么回事儿。铃木敏文认为，在一定区域内多开店，首先能提升品牌认知度，走到哪都是7-Eleven，不管你买不买总能记住这个品牌吧，而且还节省了广告费。你要是费心费力地在一个地方竖个广告牌子，还不如踏踏实实地开家店铺，既卖东西又能宣传。另外一点，密集选址能提升物流的效率。铃木敏文还给这种物流模式取了个名字叫共同配送。啥意思呢？书中举例了，他说第一家7-Eleven开业之后，每天得有70多辆车来送货，一会儿送口香糖，一会儿送尿不湿，一会儿送水果。还有，就是同类产品不同的品牌也挨个儿来送货，比如光是牛奶，日本就有森永、明治、全农，店员每天收货就够折腾的，而且还浪费了物流资源。

铃木敏文当时认为应该共同配送，比如送牛奶的都一起送过来，这样你好，我也好啊。但是各个品牌起初不答应，这些品牌都特别鸡贼，每次送货的时候，都把别人的货推到冰柜后边去，把自己家的摆前面。铃木敏文发现了这个痛点，于是，他下令重新摆放货品，每个品牌单独放成一列。你现在去 7-Eleven 也是这样，燕京啤酒一列，哈尔滨啤酒一列，这种摆放方式其实对消费者来说非常方便，省得你在一堆产品里找自己最喜欢的品牌。各个品牌也对这种摆放赞不绝口，也就答应了共同配送的提议。

铃木敏文在书中说，1980年是一个重要的年份，因为那一年，我出生了。哦，不是这个，那一年，7-Eleven 的牛奶实现了共同配送。接着，铃木敏文又深化了共同配送的模式，提出了“温度管理”。这是啥意思呢？其实很好理解，就是在各个重要区域设置配送中心，产品按照温度来管理。他在书中说，当时划分为冷冻型产品，比如说冰激凌，微冷型产品，比如牛奶、蔬菜，还有恒温型产品，像罐头饮料这种，最后还有暖温型产品，面包、米饭啥的。这样的设置有个好处，就是保证食材的新鲜，还能减少物流成本。实行了这种方法之后，平均一家店每天只有9辆车来送货就ok了。所以，密集型开店也是实现共同配送的条件。这是 7-Eleven 独特经营方式的第一点，密集开店。

第二点呢，就是建立产品研发和供应体系。这一点的核心，用铃木敏文自己的话说，就是“不能给消费者带来价值感的产品无法在市场上占有一席之地。”他解释说，经营了 7-Eleven 四十多年，从来没有打过价格战，而是用品质来打动消费者。7-Eleven 有很多自己的原创产品，而且有独特的研发理念。比如食品，铃木敏文解释说，每一款新的食品诞生之后，要求下至店铺保洁阿姨，上到公司董事会主席，都要亲自品尝，所有人都说好吃，才能开始出售。

那怎么保证好吃呢？铃木敏文成立了一个研发小组，这个小组不仅包括研发人员，还包括原料、器材、制造厂商等，整个团队必须把控食品生产的每一个环节。铃木敏文还提到，他会要求研发人员去品鉴好餐厅里的菜品，然后横向比较 7-Eleven 的食品，如果没有人家好吃您就得回炉重做。但肯定会有人质疑，7-Eleven 每天都推出成千上万的食品，怎么能保证每种食品都能品尝测试呢？人铃木敏文书中说了，没什么办法，就是要这样尝试，不能敷衍了事。还有人会说了，每个人的喜好都不一样，有人爱吃甜的，有人爱吃咸的，那怎么办呢？铃木敏文的回答是，让研发人员去别的餐厅里试吃，就吃卖得最好的菜，然后根据食材、原料、汤汁的浓稠度统统数值化，比如根据口感分析出一碗酱汤到底放多少酱合适。

产品研发咱们说完了，然后说供应体系。铃木敏文牵头，在1979年成立了一个供货组织，叫 NDF，汇集了跟 7-Eleven 理念一致的食品供应商，包括面包、便当、配菜等公司。这个组织有什么特色呢？就是只为 7-Eleven 供货。铃木敏文解释说，一般来说，一个供货商会给好几个餐厅、便利店供货，但这就有个问题，备不住给某家店铺送的食材就是别人用剩下的，没法保证食材的新鲜度。所以，铃木敏文要求这些供货商只为7-Eleven服务。这些供应商的食材、温度都有严格的规定和要求，比如坚决不能用打了农药的食材等等。所以，当时日本媒体说，好多日本家庭主妇觉得 7-Eleven 卖的现成的饭菜要比去超市买菜自己做更安心。这是7-Eleven经营模式的第二个要点。第三个是直接跟员工沟通。

铃木敏文一开始就特别重视跟员工直接沟通，因为 7-Eleven 走的是特许经营模式，这就要求各个店铺跟总部的理念保持一致，所以亲临一线，直接跟员工沟通就特别重要了。问题是，7-Eleven 越开越多，店员多如牛毛，怎么直接沟通呢？铃木敏文的方法是——开会。铃木敏文说，7-Eleven 的会议是按照经营导向来分的，而不是按照月会、周会来分的。比如，有经理会议，就是各个店铺的经理开的；有区域顾问会，这个就是由7-Eleven的资深管理者、长期合作的供应商领导，为 7-Eleven 提供一些经营方面的建议和意见，这也是铃木敏文最重视的会议，几乎每次都参加。这本书是2014年出版的，当时这个顾问团队就有2000多人，铃木敏文一开始要求一周开一次，后来发现不现实，就改为两周一次，但他自己说，这个频率不会再变了，要一直坚持下去。

这就是 7-Eleven 经营的三个理念，但是你听了之后可能还觉着不过瘾，毕竟是稍微宏观层面的事儿，有没有一些具体的操作方法呢？铃木敏文确实提供了几种方法，我给大家介绍一下，但在介绍这些具体方法之前，我还是强调一下，铃木敏文所有的策略都来自于，对顾客需求的满足，他认为产品滞销只有一个原因，就是客户不喜欢。

他在书中说，工作应该遵循假设—执行—验证的过程。这几个词听起来挺简单，但实际上，铃木敏文有一套自己的哲学。

首先，铃木敏文认为，假设不是自己瞎想，而是基于销售数据，还得结合一些看似无关的信息，就我们前边说的，比如天气、气温，甚至包括店铺门口最近会不会有啥活动这些信息。然后根据这些信息进行订货，接下来就可以印证自己的判断是不是正确的。铃木敏文也提出，现在互联网很发达，技术很牛，都在说自己做大数据，可是他认为，大数据这东西不能只是冰冷的数字，必须得有人来理解这些数据。像通过天气来判断哪种货物好卖这事儿，就是技术无法解决的。

可是，铃木敏文虽然提出了假设—执行—验证的方法，但是如何贯彻呢，如何变成一种工作方式让所有员工接受呢？铃木敏文提出了，单品管理的概念。

这个理念其实也不难理解，就是我们之前提到的，要求每一个店员对每件产品都了然于胸。在书中，铃木敏文举了一个例子，他要求每个店铺的销售人员汇报销售情况的时候，不能按照大的类别来说。啥意思？就是一般超市会说，今儿面包卖得不错。铃木敏文不允许这样汇报，而是要告诉他，哪个品牌、哪个口味的面包卖得好，哪个卖得不好。他还让店员每天跟店长汇报第二天的天气情况，比如晴天了，就得准备好出去郊游用的便当。这还不够，店长还必须告诉店员，出去玩不能光吃饭啊，还得准备更多的饮料、啤酒、下酒菜等。这样的判断是大数据根本无法完成的事儿。

总结

好了，我们先总结一下上边的话题，假设—执行—验证这个工作方法的基础是单品管理，在已有的消费数据之下，思考、假设消费者的行为，然后进行验证。有人说了，这还是没法变成制度啊。铃木敏文也提出，这个要发挥人的能动性，确实不是一个规章制度就能解决的事儿，唯一的方法就是开会，反复给员工灌输。他发现，说一次两次可能没什么效果，但是说的次数多了，员工就开始慢慢理解他的意图，并且还能贯彻下去了。

咱们在一开头就说了，铃木敏文认为，消费就是心理战，那么，到底如何捕捉消费者的喜好呢？铃木敏文是如何凭借对消费者的正确判断来制定以上这些经营理念和方法的呢？

第一，是了解人性。你看，这又是个看似玄乎的话，其实也没那么复杂难懂。怎么说呢，比如日本在上个世纪90年代初，泡沫经济崩溃，很多人没钱了，于是乎，有些超市、便利店就推出了加量不加价的措施，确实销售额有所提升，但铃木敏文就敏锐地发现，当时日本人钱少了，很多人就养不起孩子了，少子化又成了趋势，那么人们就不会追求加量了，量少而优质更适合两口之家，或者三口之家，当然也适合对生活有要求的单身狗。

第二，就是铃木敏文认为，日本的差异化消费并不是特别明显，特别是互联网时代。很多专家说，日本迎来了个性化时代，不再追求趋同的东西，但铃木敏文发现，不是那么回事儿。其实畅销的产品就那么多，大部分急于更新换代的产品大多成了炮灰。铃木敏文是有理论基础的，他说，日本人贫富差距很小，比美国小，还有就是教育程度也差不多，他们选择产品的需求自然也不是迥然不同的。

这是纸上谈兵，我再给大家讲一个铃木敏文书中的案例吧。2001年的时候，7-Eleven推出了黄金鲑鱼饭团和鲑鱼子饭团，定价是160日元和170日元。刚开始卖疯了，其实按当时的物价来看，这两种饭团价格很高了，一个麦当劳汉堡才卖65日元，但就因为品质好，销量相当不错。可是没过多久，铃木敏文发现，销量下滑，为什么呢？公司其他领导说，太贵，降价吧！很多人提议降到100日元，理由很简单，经济形势不好，老百姓没钱了。铃木敏文不以为然，他认为唯一的原因就是顾客不爱吃了。于是他要求研发团队开发更好吃，而且更贵的饭团，研发人员开始都不理解，100日元都卖不出去，还能卖出去更贵的？但老板发话了，就要照做。很快，他们研发出了精选海苔、大米和馅儿的新饭团，还加上了特别精美的包装。定价200日元，没想到当年的饭团销售额比前一年提升了两位数。

这就是 7-Eleven 和铃木敏文的经营之道。我们再来总结一下吧，其实就是一定要站在顾客的角度来思考问题，比如铃木敏文力排众议，开了个银行，就为了能让顾客在店铺里取钱。人家这银行只取钱，不放贷款。现在你要是去日本，在7-Eleven塞进银联卡就能直接取日元出来，你说多方便。还比如，通过这家银行你还能交水电费等等，所以铃木敏文有一套自己的经营哲学和方法，但出发点就是让你的生活更加便利。

站在顾客角度来思考问题，就会颠覆你很多既有的思路，用铃木敏文的话说，不能沉迷于过往的成功经验，要始终关注你的顾客。这话每个公司都会说，但真正做到的确实不多。我们能看到，正是出于对顾客需求的考虑，铃木敏文才制定出了密集型开店的原则，建立适应顾客需求的产品研发和供应的体系，并且把这些经营理念通过直接沟通的方式灌输给员工。而对于员工来说，必须要学会假设—执行—验证的过程，不能完全依赖于销售数据，在单品管理的基础上，还要有自己对顾客喜好、需求的判断。这些就构成了 7-Eleven 的经营哲学。

还有一点我想说的，为了适应 O2O，哦对了，人家日本不玩概念，不叫 O2O，为了满足顾客的需求，7-Eleven 早在2012年就有了自己的配送服务，而且送货员不是第三方，而是常驻在店里的员工，换句话说，就是你的邻居。

说实话，这本书我自己读了之后有很大的收获，我们经常去 7-Eleven，我还经常去日本的7-Eleven，我觉着很便利，但到底如何实现的这种便利，我以前没有思考过，看了这本书，简直是茅塞顿开。我希望你们也能有所收获。

全球便利店连锁公司创始人——铃木敏文，结合40多年零售经验，为你讲述击中消费心理的零售哲学。铃木敏文的很多创新，现已经成为商界常识，本书把那些不可思议的零售创新娓娓道来。关于零售的一切：选址、订货、销售、物流、管理……他一次又一次地在一片反对声中创造出零售界的新纪录。

翻开本书，看铃木敏文如何领导7-Eleve冲破层层阻碍，成为世界的零售哲学。

第一章 序

日复一日地重复着公司职员的日常生活，一定会在不知不觉中养成一些工作上的“习惯”。自从工作以来，有的人总是习惯第一个抵达公司，有的人则习惯在上下班的电车途中大致浏览当天的报纸新闻.…对我而言，这一习惯就是“读懂世间的变化”。虽然并不是刻意为之，但自从踏入了陌生的零售行业，为捕捉顾客需求的变化而在内心时刻警惕时，我就养成了这一习惯。

踏入职场，你在工作中养成了什么样的习惯？

大学毕业后，供职于东京出版贩卖公司（即现在的东贩)期间所积累的经验也为我日后的工作打下了坚固的基石。例如为了扩大读者群体，革新宣传志的经验，被安排到出版科学研究所这一个调研机构努力学习统计学和心理学的经历等等。

看似和零售业完全不相干的两个职业，其实是相通的，大道归一！学点儿心理学吧，哪个都用得上。

不过，仅仅会捕捉变化对事业并无太大助益。

从变化预测未来，环环相扣的预测应对变化的方法，如此循环往复才能萌发新的商机。从变化中读懂“未来”，建立“假设”，然后“执行”，再对结果进行“验证”。这一过程有助于优化工作模式——如果在平日的工作中坚持重复“假设-执行-重复”的过程，那么在不远的将来必有所斩获。

读懂了世间变化，就去预测“未来”，建立“假设”，然后“执行”，“验证”。在平日的工作中坚持重复“假设-执行-重复”的过程，那么在不远的将来必有所斩获。

7-Eleve自创业以来的经营方针“灵活应对变化，贯彻基本原则”。每当有机会的时候，我还会不遗余力地反复向公司员工阐明这一方针的重要性40年间，作为企业支柱的方针从未动摇过。7-Eleven之所以经常被同行称为业界的先驱者，其核心因素在于我们从不放过任何细微的变化并能够予恰当的应对，不论企业组织或是职员自身都能灵活地随变化而做出改变。

如果变化能让人受到启迪，那么变化就是潜在的机会。

灵活应对变化，贯彻基本原则。一变化即是潜在的机会。基本原则既企业组织的核心价值观，反复阐明，领导职员要人人知晓，贯彻在所有的改变中。

实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力。其中，问题意识指能经常主动研究现行的工作模式是不是处于最优的状态。而思维力代表了深层次挖掘事物本质的能力。

实现机遇并不需要特殊的才能，关键在于问题意识和思维力，发现问题只是第一步。

如果没有应对变化的能力，终将被时代无情地淘汰。